说到底，毕竟还是属于服务行业，我们是乙方，甲方花钱请我们干活，我们就得担起这个责任。
其实也可以理解，想象一下当你在工作中遇到疑问或者操作的系统出现问题的时候，你就需要一个专业的顾问来作解答，某个程度上说，客户依赖我们。
这不是我们想看到的，一开始培养关键用户的目的，就是让他们成为客户自己的内部顾问，有什么疑问都可以找他们自己人解决。我们不可能帮他们解决一辈子，一个项目是签订了双方合作的周期的，没有什么特殊状况时间一到我们顾问就要撤离。项目结束了就不应该有顾问留守，有偿的服务并不是无限制的，以后再有疑问可以通过hotline的方式远程协助——当然也是免费服务一段时间，之后依旧需要付费。
所以，到了项目的后期，我们越来越希望让客户感觉我们顾问已经不太重要了，留下来也是碍手碍脚，有时候还得付我们钱。可惜CT这个项目，我们就被拖住了，客户内部培养的关键用户不给力，我们实施方就陷入了泥潭无法抽身，项目的钱又被客户卡住收不回来，只能先硬着头皮继续做服务工作。当然某种意义上也是为了讨好客户，好让他们跟我继续做以后几期的项目合作。
粮油公司有自己的内部顾问，负责财务模块的是霞，负责业务模块的是华，华很强大，是粮油公司信息部的负责人，对系统很了解，公司业务也精通，不是特别棘手的问题，一般不会问到我们，很多难题他自己就能处理好，是一个很优秀的客户方内部顾问。后来我去福建漳州做项目，就是他带队的，以后详谈。麻烦的是负责财务这边的霞，感觉女人对电脑这一块的感觉确实不怎么好，很多问题她都搞不定，有时候还做错。这种时候，如果内部顾问都处理不好，我们这边就会很吃力，需要消耗大量的时间去应付不断涌现的问题。好在她性格比较温和，沟通起来基本还算友好,2008年的时候基本是在跟她打交道，到了2009年换成了另一个铄，就另有故事了。
粮油公司的电话打过来的问题其实都还好，最麻烦的是原料公司。虽然CT这个项目，粮油公司是ERP系统的主打，但是信息化最好的却是原料公司，基本上所有的业务、财务数据都在ERP系统里面运作，大量的单据、凭证都来自于系统，所以对ERP系统的依赖性最高。原料公司这边，财务的关键用户叫哲，业务模块的关键用户我们叫他邓工。
哲和邓工其实都是典型北京人的代表，但是性格特征却很迥异。
哲就是那种做事情认认真真、敦厚老实的实诚汉子，工作起来任劳任怨，但是又喜欢刨根问底，出现了问题总希望了解透彻，不光要知道解决的办法，还想弄明白其中的原理和问题发生的原因，有时候电话沟通说不清楚，他就总喜欢不辞辛劳的从楼上窜到我们楼下办公室，坐在你的身边跟你慢慢探讨遇到的问题，当你讲解的时候他就老老实实的听你分析，像一个等待老师点拨的小孩子，等到问题解决、恍然大悟的时候才舍得离开——说了他半天好话，说句他不好听的，其实他就是蛮难缠的，有时候简单的问题会被问复杂，坐在你身边你又必须先放下手头的工作去应付他，碰上一些棘手的情况，可能大半天时间就耽误了，所以看到他的电话打过来，我会比较发怵。
邓工就是另一种风格，属于人精那一类，平日里看起来吊儿郎当一副无所谓的样子，实际上对系统的理解和应用仅次于粮油公司的华，而且有自己的想法，因此有时候仗着自己对系统稍微有些理解，就会跟我们提各种无理的要求，如果有些问题他觉得自己已经能看到本质了（实际上又没有），就会一直跟你纠缠。最恶心的事情，就是他的电话攻势，在帮他解决问题的过程中，他会不断地电话催促和询问工作进度，短则十几分钟一次，长则半小时一个小时一次，一副居高临下的姿态，不管轻重急缓一直盯着你把问题解决。所以有时候会接到他一连串的电话，很让人心烦。
老实讲，面对客户的提问，是需要硬技巧和软技巧的，所谓的硬技巧，就是你过硬的系统功能知识和对客户业务的熟悉程度，当然还有你的理解能力——你必须听懂客户想要表达什么意思，面对霞和哲这样的客户，就需要一定的硬技巧。但是软技巧也很重要，特别是对付邓工这样的人。但作为职场新人，一开始就遇到三个这样的客户确实会很难受，因为自己的两种技能都不怎么样——总之就是很难迅速有效地去解决他们提出的问题和要求，所以开始那段时间，我特别害怕我桌上的电话响起来，每想起来一次我就心惊肉跳一次——恐惧源于自身的弱小，我这个时候才强烈的感觉到。
好在霞跟哲都是财务模块的关键用户，属于我的服务范围，邓工属于业务模块的用户，我接待的不多，之前的接触都是因为涉及到一些相关报表；在一次被邓工的电话轮番轰炸之后，我彻底崩溃了，交待下去下次邓工的电话让业务顾问去接，我投降了。
就这样，我的救星，也是邓工的克星出现了，那就是我们业务模块的一位实施顾问，跟我一批进入公司的，我们都叫他阿龙。
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