第一个问题就是，虽然扁平化有好处，但千万不要强行进行扁平化。传统的组织是“章鱼型”的，决策部门是章鱼的大脑，下面的每个部门就是触角。触角将信息传给大脑，大脑再给触角下指令去完成动作。这样的缺点很明显，就是触角和大脑的上传下达效率非常低，而且大脑并不能完全了解触角所面临的实际问题和环境，不一定能够做出有效决策。扁平化组织虽然能解决这两个问题，但它所谓的“去中心化”并不是没有中心，而是中心已经分布到各个单元当中，这些单元有能力来主宰自己的命运，既能够实现自身的功能，又牢牢地和组织总体的目标绑定，形成组织的张力。但是“章鱼型”组织的大脑已经习惯了发号施令，每条触角也习惯了被大脑指挥，如果在一个企业中，这些触角没有办法改变角色，形成自主的渴望和能力，那么强行的扁平化只会给组织带来灾难性的后果。
第二个要注意的是，其实扁平化组织也不是越扁越好，差不多就行了。扁平化组织要回答的一个核心问题就是“多扁才算扁？”其实，完全彻底的扁平化组织是非常难实现的，组织中的任何一个节点都有可能会自发地去吸收和获得更多的资源，让自己长大，这就破坏了组织的扁平化。当管理层对组织实施变革，削减掉过多的层级让它变得扁平化的时候，如果削得不够彻底，就会有一些老人、老习惯、老思想等等，附着在扁平化单元上面，组织最终也无法得到扁平化带来的价值。一般组织很难做到极度的扁平化，美国钢铁行业巨头纽柯钢铁公司算是一个可以企及的标杆，他们在70年代就进行了扁平化改造，直到今天有了两万多员工，管理层也只有五个层级，总部员工不到80人，绝大多数的决策都发生在部门或以下的层级。
组织实现扁平化之后，就出现了第三个“坑”，就是扁平化组织必须借助互助和信任的文化，来实现微创新的横向扩散。扁平化意味着一个公司中独立的单元增多了，以往如果某个单元实现了一个创新，会先将这个创新向上传到决策层，然后决策层再向下传递给多个相关的单元。这“一上多下”的传递会产生很大的组织资源和成本，如果是传递一个巨大的创新，创新的价值还可以盖过成本，但如果只是微创新的话，它带来的价值比不上它消耗的资源，走这样一个“一上多下”的路径就会得不偿失，所以应该让微创新从一个单元直接横向传播给其他单元。有的组织虽然借助互联网建立了互相沟通的物理联系，但却没有效果，就好像修好了高速公路但上面没有车跑，这就是因为缺少了共享和信任的文化基础。要实现扁平化，除了各个单元自身能力够用，组织还要做好充分的文化准备，最好是能在早期就形成组织文化；如果文化还有所欠缺，就只能付出一定的管理成本，通过一定的机制和激励手段推动共享的行为。
总结一下，首先千万不能强行进行组织的扁平化，而是要充分考虑组织的实际情况；其次，组织不是越扁平越好，扁平化总是会面临被破坏的挑战；最后，扁平化组织要实现每个单元之间的信息横向传播，必须要借助共享和信任的文化，这种文化最好从组织早期抓起。 --------TSF速学商业
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