1月23日，宝洁公布了2018财年第二季度财报，净销售额达到了174亿美元，有机销售增长2%，超过了之前分析师预期的173.9亿美元。但在税改政策以及营业利润率的利好之下，公司利润却同比大跌68%至25亿美元，财报发布后宝洁股价下跌3%。
其中，关于营销方面的举措再次牵动着从业者的神经，公司首席财务官Jon Moeller做出以下决定：
1、代理公司和广告制作方面的支出再削减4亿美元，同时代理公司的数量也由现在的2500家削减一半。
2、与代理公司建立“灵活”的合作方式，更多的采用“开放式广告承包”和整合制作的广告制作模式，以此来获得更具本地化、时效性、高质量、低成本的广告。
3、把更多的媒介规划、广告制作、广告投放等业务逐渐in-house。同时，随着PMP（私有交易市场）交易价格进一步降低，宝洁也将通过数据和数字技术直接与媒体方进行对接和交易，实现对“精准人群”的覆盖。（以上信息来源：TopMarketing）
我们不妨来逐层画重点：
关于代理公司
类似于宝洁又砍了多少广告预算、又减了多少代理公司的新闻，实在是不够新鲜。
从2014年开始，宝洁便逐步把全球的广告和公关代理商由6000个精简到3000个。到了2015年，宝洁还计划砍掉超过一半的子品牌，公司保留70至80个最大的品牌，并最多剥离其他100个表现落后的品牌。而与之相对应的，就是服务这些品牌的代理公司也将被砍。
与此同时，宝洁还削减了高达5亿美元的广告预算，并且表示，这种节省还会继续。
对于削减代理商和压缩广告预算，宝洁认为，应该把更多的钱投到更好衡量投资回报、更有价值的互联网广告。
但这种努力并未得到太多回报，从2017财年开始，业绩连续两年下滑，宝洁终于意识到大刀阔斧的削减广告费会对业绩产生影响，因此决定，从今后起，广告费会以个位数的幅度增长。
同时，宝洁也承认了将大把广告费投到以Facebook为代表的精准广告上，太过极端。精准广告的效果是有限的，但太重视这块市场，导致现在针对的市场反而变小了。
宝洁开始从2017年起重新审视互联网广告、增加电视广告费用。也正是在那一年，对互联网广告的容忍度到了极限，宝洁对代理商提出了一些限制条件：采用MRC广告可见性标准；平台必须支持第三方验证；向“透明的代理合同”迈进以及合作伙伴必须获得TAG认可。
暂且不管这些条条框框是否会被代理公司认可，而所谓的可见性标准又该如何共识性衡量，以及宝洁的这些举措能否提升广告效果、拉升业绩才是最大的问号。
从兴奋到失望再到厌弃，宝洁对于互联网广告的态度似乎很复杂，不断加码、又惶恐的削减，这也正是反映了，传统营销与数字营销的碰撞，以及宝洁对于这一行业的摸索。
而为何意既然已经识到削减广告预算会影响业绩，宝洁今年为何还是要减4亿美元？
还是得从财报看起，数据显示，宝洁2016财年四个季度利润全都同比下降，2017财年的前两个季度也只是同比基本持平，而到了2018财年Q2，公司利润甚至同比大跌68%至25亿美元。
一向称霸快销行业的宝洁，似乎没有看起来那么好。
而业务臃肿正是一大毒瘤，根据LADYMAX的消息，宝洁集团的美容部门常年处于止步不前的状态，宝洁曾考虑将旗下200个现存品牌中，约一半的美容品牌打包出售或者拆分上市，以此来加速产品线转型。
到了2015年，宝洁干脆将部分美妆业务以125亿美元出售给了美妆集团科蒂，以“反向莫里斯信托”的形式合并宝洁旗下43个美妆品牌。
不过，从这次的财报来看，业务臃肿问题似乎还没有解决，砍品牌或许会成为常规动作，而相应的代理公司减少也在情理之中了。
巧的是，宝洁并不孤独。同样是在2017年，联合利华也计划将全球范围内的创意代理商减少一半左右。为了更高效率的营销，联合利华还计划缩减30%的广告，并将其在新兴市场上投放的广告频率降低 10%。
只能说，在业绩的压力下，怎么能让财务报表更好看，也是宝洁们需要动心思的难题，而缩减预算或许是最直接、最有效的方式之一。至于如何从根本上解决问题，如何与消费者有效沟通，那都是后话了。
关于开放式广告承包
宝洁全球首席市场官Marc Pritchard曾举过这样一个例子：2016年，在中国红极一时的SK-II广告“她最后去了相亲角”，中国区的创意由代理商李奥贝纳整体策划并执行，但制作则由瑞典小型创意机构Forsman & Bodenfors完成。
至于原因，Pritchard表示，“这种开放式的合作让SK-II的市场投入比预期降低了50%。”，宝洁将继续利用数字科技手段来节省制作费用，并且不局限于现有的代理商关系。
也就是说，聪明的花钱，以更少的钱换取更多的回报，是宝洁想要做的。同时，在整体基调不变的大前提下，让各家代理公司发挥所长，从而找到一种性价比更高的执行方式。
关于in-house
何为in-house，简单来说，就是让内部团队和外部广告代理商共同承担责任。
美国广告主协会去年发布的《程序化媒介购买现状》研究报告显示，越来越多的市场营销人员正在推行企业内部（In-house）的程序化战略场，营销人员正在更多的承担战略性责任，而广告代理机构则趋向于执行者的角色。
这似乎在证实市场营销人员正在对程序化购买谋求更多的掌控力。
由于过多的中间商、沉没成本等，程序化购买的效果很难让广告主满意，还别说这条复杂、不透明、低效的媒体供应链所滋生出的黑色产业链有多肮脏。
宝洁CMO那句“我们不想在一个糟糕的媒体供应链上浪费时间和金钱”，说出了太多广告主的心声。去年砍掉的那一个亿数字广告预算就是对这种现象的主动回击，同年，宝洁还更换了合作伙伴，终止了其与Audience Science长达7年的合作（该公司主要专注研发DMP技术），转而投向技术服务公司The trade desk。
这家公司主要以程序化购买的方式，帮助广告主进行跨媒介、跨平台的广告投放。其优势在于通过对大数据的分析，实现对受众的精准投放，并对广告投放效果进行实时监测及优化。
从DMP精准投放，到跨屏投放和加强数字广告投放管理，足以说明宝洁已经对掌控度、透明度提出了更高的要求。反观这次in-house，还加入了广告制作等内容，则表明宝洁试图减少对代理公司的依附，或许是想从品牌出发讲述可持续的品牌故事，打造自己的媒体品牌。
不过，即使in-house有万般好，也不是所有品牌都有资格进入。在实现的过程中，企业内部至少要有大规模的基础设施配套，强大的执行力和明确的目标……这点上，诸如欧莱雅、IBM、Facebook等大集团、大品牌似乎可以一试，但对于规模较小的公司，没有广告公司的帮助，会举步维艰。
至于为何要把媒介规划、广告投放转移到内部，其原因，也就是要提高透明度，而和提高透明度直接相关的就是降低成本。于是，我们又回到了开头的那个问题，聪明的花钱，提高营销效率。
作为营销人的黄埔军校，宝洁的一举一动都将对整个行业产生巨大冲击。诸如砍了多少美元广告预算等新闻，不少媒体又要跟风咋乎4A的寒冬是不是要来了。
其实，对于宝洁这样的公司来说，砍掉几亿美元真的不算多。真正值得让人思考的，是这背后暴露出来的问题：传统广告营销的种种弊端，数字营销的黑幕与不透明、难衡量，以及那些略显过时的方法论，还要继续秉持吗？
无论是开放式广告承包也好，in-house也罢，求新求变总是应该的。
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