全家的会员体系经营 朱宏涛
1. 便利店是有生命的业态要不断更新
全家每年2800个SKU，要替换掉其中的1700个SKU，超过一半，每两周就会替代掉100+商品。商品一定要更新迭代，不是说喜新厌旧，对于商品的分析，品类的分析，是很基本的工作。便利店同业应该思考我们如何在这么小的店铺里面更接近现代消费者，提供他们需要的商品。
2. 咖啡自有品牌是今年重点
去年全家进入咖啡领域，1400家店铺卖咖啡，单日销售杯数比去年500家时候成长50%以上，今年预估2000万杯。中国咖啡销售中88%仍是非现磨咖啡，市场潜在增长率非常高，60%的消费者更偏爱现磨咖啡，67%消费者认为喝咖啡的体验比咖啡更重要。日本便利店去年卖掉15亿杯咖啡，咖啡冰沙Frappe成为日本全家最畅销商品。中国全家实战结果是现磨咖啡损益平衡点15杯/天。全家会员数据发现，买咖啡的只有11%，但这11%的人买走了45%的咖啡。
3. 全家客群的年轻化趋势
80后会员占比92.2%，90后49.1%，95后19.7%。90后消费特性，好玩有趣＞好用，价格不敏感，他们是财富安全感最高的一代。他们的工作态度、消费行为，会产生巨大的变化。这是全家做会员研究的一个开始。
全家会员年龄占比
4. 会员系统的开始
2013年筹备，2014年5月华东上线，用基本积分来作业。2014年有效注册会员208万，83%的会员实名制注册。第一年发的积分总数高达9亿分，兑换2亿多分。因为有7亿多积分在消费者口袋，会员消费第一年占比从0%增长到23.5%。
2014年会员消费一共2251万笔，平均单笔件数2.5件。从这个数据，有了大数据的资料库，可以分析出来各种品类A、B、C关系，据此进行商品的调整。
2014年会员数据
5. 第一步招募会员
营造节日，2015年推出“疯狂全家日”。2015年1月16日第一次活动，效果很好，所以把每个月第二个星期的星期五定为疯狂全家日。造节这部分还要配合年轻人，好玩和有趣，比如英雄联盟和暖男大白，2015年在会员招募上取得了比较大的进步。
会员发展历程
6. 第二步拉高客单、提高频次
由于3公里内人口不会有太大变化，如果要更大密度开店必须改变消费者的来店频次。2016年把每月的全家疯狂日活动改为每周三的“疯狂星期三”，再拉高消费者来店频次。由于2015年活动带动、周五的到店客流量最高、承载能力不够，疯狂星期三定周三是希望做出第二个高峰日。
把单纯打折聚焦到积分活动上，来拉高客单和复购。买一送一，交易客单3元，如果送积分，客单6元，下次还会来。按现在全家每天150万人次交易计算，如果能做到50%是会员交易，那每个人每一笔多2块钱的增量，75万人次会员交易就意味着，全家一天可以多150万元销售额，一个月多出4000多万销售额。
来店频次*客单
7. 第三步会员的经营
2016年推出“尊享会员”，年费100元，隔年失效。线下让尊享会员感受到最尊位、线上可以把精选商品做到价格最优、毛利10%。
未来预算可能会改成会员的ARPU，当便利店可以计算出一个会员产值，或者一个会员一年的贡献的时候，门店盈利能力和未来发展就是有潜力和价值的。今年目标是1000万普通会员里面有150万尊享会员。尊享会员现在到店消费220元/月，如果有150万尊享，1年就是40亿销售额。
全家要求店铺店员在尊贵会员到店时可以喊得出他名字。有店长可以做到记住250个常用顾客的名字，80个常用顾客的手机号，看到人来可以准备好固定要拿的东西，这才是最尊享的体验。
尊享卡权益
多元活动带来客单频次上的不同叠加
尊享会员vs一般会员
8. 便利店经营核心是到店和外带
便利店经营的本质是到店外带、是商品。盒饭作为工作餐，要快、要便利，30秒完成交易+加热走人。活动要往商品上发展。
比如尊享会员买盒饭15元返600积分，盒饭真正价格可以降到9.9，不影响客单又拉高频次，消费者下次还会来，让他感觉到便利的同时会觉得价格比外卖有竞争力。
9. 抛开"新零售"，回归"新本业"
1) 商品力：好玩、有趣、新鲜的商品选择趋势。如果做不了鲜食，应该往冷藏、短效商品走，一般的小店在冷藏的经营上很难用心，但是便利店可以。
2) 营业力：做得好的地方是踏进全家，很那判断，哪些是直营哪些是加盟；挑战的地方是如何管理95后店铺员工，过去零售业施行一个动作贯穿到下面的军事化管理已经不可行，现在春节发3倍工资已经很难有年轻人愿意留下来干了，要思考我们怎么应对这些变化。
3) 加盟力：加盟机制的设计上，能不能让加盟伙伴赚大头，能不能跟他一起走十年、二十年的路很关键。
4) 会员经营力：便利店利用移动互联技术、大数据支持、消费场景分析，从商品、运营、选址、加盟到后勤供应，都要站在会员的角度思考，体现出会员的经营力，才是便利店新的“本业”。
便利店经营有五大力：商品力、营业力、选址力、加盟力、后勤供应力
嘉御基金 卫哲
1. 物流和获客这两个刚醒成本问题，成为实体便利店的发展机会
商业本质中有两个刚性成本。1) 物流成本。便利店客单价10-20元，50%物流成本去做配送，违反了商业本质。2) 获客成本。100元的生意，120元获客成本不合理，过去5年线上获客成本涨了50倍，如果是小客单价便利店零售要10次复购才能把引流成本收回。所以互联网公司没有办法突破最后一公里的死穴。
便利店，作为物流节点，规避物流成本；作为客流入口，规避引流成本（每次获客=房租/每个月新增客流，判断引流成本是否比别人低）
2. 便利店应鼓励消费者到店自提，而非送货上门
检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：1) 凡是对消费者体验有大幅提升的，2) 凡是能提升行业和企业效率的。
便利店的优势是距离消费者只有几百米的距离，便利店应该鼓励消费者散散步，到店自提，而不是送货到家，送货只是小幅提升了体验但大幅降低了效率。便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。
3. 从获“单”到获“客” ，每一个便利店都应该是7-11+Costco
通常把用户体验总结为多、快、好、省，在传统便利店时代，这四个字不可能同时满足。便利店主打“快”，次打“好”，牺牲了“多”和“省”。而新零售时代，每个便利店都应该利用互联网把“多”和“省“加上。
�1) 多- Walmart；
2) 快- 便利店（最短距离、最快时间找到想要的商品，京东再快也快不过便利店）;
3) �好- Wholefoods；
4) 省- Costco（产品线压缩采购集中商品更便宜，偏远租金更低，为了省必须牺牲多和快）
今天做得好的便利店是可以做到2-3块钱一个客。客已经到了你的面前，以前便利店是获得这一单，没有获得真正的客。如能获得客，作为你的用户留下，那获客成本也就是2-3块钱。那么，便利店引流成本是令现在互联网羡慕的，也是别人无法取代的。现在便利店单店月销售是10-30万，经营水平提升10倍，150-300万不是梦想。
如果每个月发展100个会员，1年就是1200个会员。每个会员每年消费2500元，就是300万。2500元对城市一家人消费来说占比并不高。但只靠现在的便利店商品、便利店价格是无法实现的，需要在每店后面加一个虚拟的Costco。在虚拟Costco去实现大包装、更低频的销售。在快和好的同时，加上省和多。
4.便利店如果想月销售增长10倍，要从四个“在线”做起
提出“产品、客户、员工、管理”四个“在线”的解决方案。便利店不是新零售的风口，是新零售的门口，要大胆、坚定地走过去。
�1) 产品搬上线 - 便利店是否能在背后架起虚拟店，帮助消费者实现更省和更多选择。
�2) 客户搬上线 - 客户变会员，每个便利店目标要奔着1万会员去。
�3) 员工搬上线 - 只有员工和客户的连接是紧密的，很多便利店加盟制、员工创业开店驱动力是很强的，为员工提供好的工具帮助员工服务好客户。
4) �管理搬上线 - 用移动互联网实现管理的超级扁平化，例如有公司没有设置任何二级管理部门，总部直接面对1000个店，视频直播开会，把节约下来的大区经理、区域经理的预算投入到神秘顾客上。
几场圆桌讨论的核心观点
好邻居、全时汇、盒马、美宜佳、联华快客、来伊份、中央红、中石化、行业协会
1，便利店品类选择
1) 高消费频次、高货架坪效的商品 - 比如早饭中饭下午茶饮料是便利店场景核心需求。自有产品持续开发新品、提高开发成功率；非自有商品的选择很重要，买手是核心竞争力。
2) 频次低、动销慢的商品也需要有 - 比如计生用品、牙刷洗脸套装等应急和百货标品，虽然坪效低，但不能不卖，要让消费者感知到便利店的便利。
3) 建立商品差异 - 便利店应有能让消费者记住的特点，同时要考虑到目标客群生活方式、本地化的因素。比如河北的36524，消费者对门店第一印象是烙煎饼，符合当地人口味，好吃卫生，每天排队，把石家庄街边小摊替换了。
4) 新品牌推广渠道 - 便利店客群年轻、冲动型消费、寻求新鲜，是一个适合推新品牌的渠道，尤其是零食和低温类产品。
2，开店选址和供应链效率问题
1) 供应链效率是核心 - 美宜佳跟随广东的发展，快速开店，是国内首个达到1万家店的零售企业，坚持的加盟条件是，进货必须走美宜佳，这样才有供应链效率，才能最低成本采购，实现门店盈利。
2) 密集开店策略 - 7-11每进入一个城市，先开物流中心，每个城市圈定150公里范围、开150家店，迅速覆盖，密集开店。
3) 考虑店外情况 - 选址除了看客流和营业额以外，现在更需要关注店外趋势变化，比如小区的客群特点、老龄化比例。
3，单店产出和成本问题
单店盈利是根本。行业平均单店产出4727元，北京上海5-7k，其他省市只有2-5k，单店产出破万是大家的目标。
品牌导向转变为消费者导向。连锁便利店同质化严重还能盈利的原因是上游费用，通过增加采购量、陈列量，获取销售费用，资金大量沉淀在采购库存搬运陈列上，变成品牌的搬运工、二房东，溢价能力会很有限。
租金成本上涨厉害但客流也在增长。国外零售业并没有中国那么大客流量，欧洲很典型（500-800平米只有400-800），台湾500-800，而北京的7-11超过1000。
运营成本下降越来越重要。租金上涨+人力成本上涨=单店不盈利，人力成本需要下降，零售需要智能化，例如自助收银、到店自提、让机器人扫地擦玻璃、更省电的解决方案等，降低运营成本、把成本转嫁到商品。
4，用户更高的期望和购物体验的升级
互联网企业和大卖场零售商纷纷入场，各出奇招，便利店竞争会越来越激烈，这提高了用户对便利店的期望。人口老龄化、单身增加、客群年轻化，单纯靠商品很难刺激年轻用户到店，需要更有意思的商品、更好的服务、时尚的设计、新鲜的体验。
便利店复合业态化，从零售跨出去，零售+餐饮、特产、生鲜、社区服务、金融产品、自助贩卖机、娃娃机、共享充电宝….提升年轻人的购物体验和到店频次。
5，对CRM的理解
数据下行，拿到会员信息和多重交易信息，是CRM的前提，良好的客情关系，要依赖于时间沉淀和科技支撑。世界上最远的距离是TA来店里买了一包薯片，你却不知道TA是谁。
便利店的核心优势是人情味，人性所趋，互联网上叫的再亲也比不上面对面的接触。“xx您喜欢的xx商品又来货了”。
6，怎么看便利蜂
便利蜂，在一个区域内疯狂促销，是为了不断测试这个区域流量的天花板在哪里，摸到顶，再移动化，移动化以后有数据的交互积累。
便利蜂100多人的技术团队，今年年底增加到200人，自己研发ERP。零售店都应该建立自身的IT体系，并让IT融入到各条业务线中。
7，盒马CEO回答为什么做盒马
需要找一个定位，围绕吃饭场景，在一点上打透，吃饭的SKU足够丰富，但价格并不需要最优。年轻人不做饭是错误的，不会天天做，把偶尔做饭需求满足好，足以养活盒马店铺。
结构性调整，大卖场被线下取代，小业态的抗冲击力很好。线上线下是互补关系，消费者已经习惯了在线上和线下之间交错进行。
8，中石化易捷便利店之后要做什么
从加油到便利店再到加油站、便利店外的业务延伸。马上会出自有汽车后市场品牌；和麦当劳、肯德基都有合作加油站餐厅；现有8000多万加油卡会员，开展金融业务，比如做车险；投资控股了2个水品牌，长白山天泉；和车相关的环保产品推广。
罗森上海总经理张晟 - “如何用3年时间让罗森活过来”
演讲内容：
36kr.com/coop/retail/post/5074612.html
key takeaway:
1，捕捉市场的变化，产品持续创新- 当看到消费者吃甜品、吃串烧等等的习惯开始养成以后，快速开发低价格同等口味的产品，比如甜品、全天候的串烧坊、24h的拉面馆。追潮流，比如罗森的网红产品“冰皮月亮蛋糕”，店内卖8.9元，淘宝上炒到18元。模式可以靠挖人、产品永远是生命线。
2，做不出绝对好吃的东西，要找出相对平衡- 便利店不可能和面包店做的一样好吃，但任何口感是相对值。需要了解消费群，大部分消费者是今天买了明天早上吃，所以对便利店工厂的要求是第二天早上打开的时候比面包店的好吃。
3，采购逐步买手制- 如果继续产品代销、门店能进能退货价格下不来。世界上最好的零售都是买手制，便利店都在不断培养买手，给商品一定预算，允许失败，但是买进的价格比正常进货低多少需要有明确的数字。
7-Eleven "7万家门店背后的故事"
内田慎治，7-11集团执行董事、中国董事长
演讲PPT：http://36kr.com/p/5074318.html
key takeaway:
1，2016年日本零售业态中排名第一到第三的全是便利店，现在日本零售现状是百货商场、超市都在衰退状态，中国零售业将来也会是这样的状态，中国便利店的前景光明。
2，日本总人口不断减少，但7-11店铺数每年在增长，销售额也在不断增长。只要方式正确，不管大环境如何变化，便利店都会得到发展。
3，7-11快速发展原因有三个：第一是发展特许加盟。第二是高密度集中开店战略。第三是贯彻对品质的追求，品质包括商品和店铺。
4，为7-11提供商品制造的工厂有181家，其中仅为7-11提供商品的是167家，占92%。虽然这167家是不同的专用工厂，但大家共享设备、原料和商品的配方。
5，高密度开店策略必须增加到店客数，日配商品是核心。日配是拉开不同便利店品牌之间差距的核心。北京地区数据，平均2.5万/单店，夏季目标3万，现加工食品+日配商品占60%的销售和毛利，不受电商冲击。
6，全球7-11进入了17个国家，62000家店，店铺数位居全球首位，但国家数远少于星巴克subway麦当劳YUM等，发展空间还很大。
7-Eleven 商品开发实战经验
和田晓，7-11中国商品本部长
1，日配商品重要的原因
7-11的顾客年龄，30岁+占31.6%，20岁+占56.1%。女性顾客占65%左右。总结看，年轻女性上班族最多。
每天都去7-Eleven占29.1%，1周来4-5次占24.4%，2到3次34.4%，总结来，1周来1次以上的占88.8%。
从公司或者从家来到7-Eleven店铺，途中多长时间，5分钟以内占57.9%，6到10分钟占28.9%，即10分钟占了整个全体的86.8%，2014年也做过调查当时是81.4%。
来7-Eleven买什么商品，第一位是店内料理，炒制，便当，前几位还有饭团、寿司，即日常主食吃的东西，是顾客来店购买最多的商品。
对于日配商品，顾客的需求，首先是味道好、其次是新鲜，买到的是马上可以吃的热的商品，第三是安心，放心安全。
在中国众多便利店当中，为什么顾客会选择7-Eleven，要有支柱产业，比如顾客想到买早餐就会要去7-11，下班回家想买一些喝的就顺便到7-11，那么一天就两次到店。
2，商品开发的实例
1) 番茄炒鸡蛋
为什么工厂做西红柿炒鸡蛋不如料理店好吃，研究很长时间，最后发现工厂为了追求成本和高效，炒菜的量、时间影响了火候或者商品当中调味。改良前工厂需要16分钟，一般店里厨师炒需要三分钟，根据工厂条件和使用设备条件改良，生产需要六分钟，温度做了改进，改进后的红颜色非常接近厨师一般店里的炒制。
2) 成都7-11饭团
专业工厂只是基础，基础之上有好的技术指导很重要。饭团，可能是米，原材料，包括煮米饭，蒸米饭的时间，还有整体蒸饭的顺序，包括煮饭的水分含量是多少，水分能不能在米当中充分被吸收，都有非常多的技术在里面。改良之前当天销售58个，改良以后达到88个。
3，关于自有商品
7-11自有品牌的商品，整体定位比一般中国商品价格高一点，品质也是高于一般的商品。最终商品定位也是非常成功。品类不只是休闲食品，包括杂货，女性的一些精巧服装。相比去年，现在200%的增长率。商品开发的流程决定商品开发出来的好坏，要遵循流程，不断满足顾客的需求。
日配是拉开差距和增加到店的关键
需要有独特的差异化的商品，味道、新鲜、安全
B公司指的是天津7-11
番茄炒蛋的例子
番茄炒蛋的例子
改良每周都在进行
三明治的例子
饭团的例子
饭团的例子
饭团改良前后数据
总部、专用工厂的配合，团队开发制
面条改良细节
面条加工工艺
鸡丝凉面改良前后数据
日配以外PB商品开发
PB商品包括日配、非日配，都大幅增长
独家引入雪肌粹
逐步增加进口商品
自有商品开发思路总结
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