全渠道电商模式，是不分线上线下，对线上线下各个渠道进行整合，包括“PC商城+移动商城+微信公众号商城+微博端商城+APP端+小程序端+线下智慧店铺+智能支付收银+开启第三方平台等平台”，再统一会员数据、商品数据，进行订单路由和库存分配，配送时可以门店配送或者电商配送，退换货时也可以门店配送或者电商配送。
1、落地方案：
案例:
全渠道电商商城数据同步，移动等端口商城无需另建商品，可直接使用网上商城商品数据，商城的商品、会员、订单、促销手段等所有数据均与PC等其他商城数据同步，实现无缝对接!每个端口店铺、每个商品都有独立推广二维码，扫描二维码，即可打开对应的商城店铺或单个商品，让移动端购物更便捷!商家可以利用二维码功能做一些线上线下推广活动，让消费者扫一扫就能轻松购物!
扫过二维码，顾客付款提交订单。这个订单信息传到整个的订单中心，就会被记录下来哪个门店哪个导购下的单，至于这个单有可能是另外的门店发货，这也没问题，因为我们会记录是谁销售的，这样导购的业务也会有所提升。
2、全渠道业务架构图：
3、中台控制层
富基融通推出的中台系统主要有以下特点：
1）数据枢纽。通过中台系统，可以打通实体门店与网店的商品信息系统，实时共享数据资源。并釆用数字化模版陈列，灵活地实现商品目录管理及各种标签式快速访问。支持快速搜索，智能匹配，让顾客更容易找到心仪商品。
2）价格管理. 支持分渠道分区域的不同价格管理， 定价机制更灵活。 以支持不同区域的地方竟价策略。
3）订单管理。包括正逆向订单拆合单管理通过订单枢纽将订单分配到不同的出货地，同时全面及时的监控订单的全部状态和主动发起清单调度，更好实现线上线下协同。
4）库存管理。有助于实现线上线下不同渠道的库存分配、共享、调度，做到有限的库存下的满足顾客体验和利益最大化。
5）会员管理。借助中台强大的数据信息系统，有助于将线上消费者数据与线下数据整合，做到全渠道会员识别和会员服务共享，利用线上的优势记录会员的消费决策轨迹，分析会员的购物行为，实现线上线下的精准的会员营销。
6）营销活动。中台系统通过贵顾客销售行为和购物轨迹的数据分析，可以成为指导线上线下营销活动的数据依据。同时提供丰富的主流的线上促销方式，成为线上推广的重要手段。
7）快速收银通道。利用移动手持设备和中台系统对接，为门店实现快速收银、自助收银提供技术支持。数据显示，这会有效地缓解在店內繁忙时段对收银台的压力。让时间敏感性顾客买得满意。同时也能有效帮助零售商将线上会员向线下引流。
8）到店配送。线上下单后如何将订单及配送信息传递到相应门店，中台系统就成为线上与门店信息共享的平台。让顾客能现线上购物到店提货, 或从门店配送到顾客在商圈內所指定的地址. 并实现全程跟踪。
9）支付管理。实现线上线下支付一体化服务，如银联卡、支付宝、储值卡等。
10）数据追踪。通过中台,可对线上线下顾客数据信息进行收集, 整合分析，形成零售企业自己的大数据. 这是零售企业对付一切外来竟争的法宝。在今天市竞争中， 谁掌握了大数据， 谁就掌握了巿场的动权。
4、全渠道业务场景：
5、全渠道设计的核心：
很多公司线上线下并不是一个部门，他们其实有一个天生的利益冲突，和很多公司聊的时候他们线下还是这个线上，他们觉得万一你做大了我就弱化了。所以利益本身有冲突，怎么样平衡利益是很大的问题。
6、全渠道规则设计整理：
A、全渠道整合的是什么？规则是什么？
在2015年刚接触O2O的时候，遇到过很多企业的各个层面的人员，都会碰到"结算"这个问题，不知道该要如何去做，那么为什么会纠结这样的问题呢？首先，全渠道的业务并不是一个部门就能够完成的，全渠道的业务会涉及到多个法人实体，由此就会涉及到利益和业绩的结算，对于直营机构，更多的会关注业绩的结算。
规则也有分好多种，不仅仅是局限于结算，例如，订单规则，商品规则，库存规则，会员规则等等，有了规则之后，经过前面步骤的实施，这个时候就需要和全体系进行相互协调。
会员数据整合规则，全渠道最终面对的是终端消费者，通过建立各种各样的渠道，企业会获得顾客的信息，当拿到这些信息的时候，就会面临着整合和清理的工作，比如在天猫上买的商品和门店上买的商品是不是同一个人，这就是整合信息的规则，在进行的过程当中就会有数据的匹配，可以通过手机端和资料清洗把同样信息的人整合出来，经过验证来确定是否是同一个人，然后汇整成数据库。把导不出来或者导出来信息不完整的，放入另外的分组，以电话的方式来完善顾客的信息，然后通过项目化的清洗，使数据完整。
会员档案冲突处理规则，比如同样的手机号在实体门店和会员卡上记录的姓名是张三，但这个手机号码在天猫平台上记录的是李四，手机号码是相同的，但是顾客的姓名就起了冲突。这样就需要进行调整和核实，用顾客互动的方式来进行清洗。在流程基础上来制定相关的规则，又在场景的基础上来制定相关的流程，所以它们的关系是相辅相成缺一不可。
库存整合规则的前提是企业必须要完成信息化建设，全渠道业务经过很多年的信息化建设，有了自己的门店系统，线下分销系统，电子商务，微信系统等等，这些系统又会和顾客产生各种各样的联系，而我们全渠道的业务就是要把这些渠道全部打通，由此可见全渠道的业务对信息化的依赖是比较大的，各个渠道的库存在原有渠道的基础上是可以找的到的。在会员整合库存的前提下，要把系统整个对应起来到上文所提到的模型中来。根据仓库级别，仓库品类级别和仓库SKU级别来分配规则，最后再分配到各个门店。通过对原有体系的整合，然后在结合规则，最后在到各个门店进行销售。这里门店是不仅是指网络上的销售店铺，也可以是线下实体的门店，当做到跨渠道库存整合的时候，所有渠道的货品都可以用来销售，而不会因为这个渠道的货品是在这个渠道里导致不能销售。
B、规则整合的前提：
1）库存设计与分配：
实现了上述机制的前提是系统需要一个架构，为了方便管理和便于统计企业都会设定物理仓和逻辑仓，起到库存的规定作用。除了是这两个仓的之外，还需要实现多仓库存的合并，例如，一个物理仓可以对应多个逻辑仓，一个逻辑仓还可以分成各种分仓，有多个物理仓的时候还可以归并到一个逻辑仓。一个大的逻辑仓要通过库存分配规则，分配给不同的门店和销售渠道。物理仓的归并和逻辑仓的再拆分就需要的机制调控，当我们把门店全部打通和接入进来的时候，就能清楚的看到总仓和各个门店的存库。当你把所有的库存整合完分配到各个门店进行销售，然后才有了订单，这些订单可能来源于网上的销售和线下的门店，销售终端产生了订单需要是按照流程继续往下走，最后回到了总部的中台，总部则就要根据满足逻辑仓和物理仓的需求，再进行具体实施和分配。
C、订单适配：
库存分配后，就会遇到一个问题：订单是怎样进行适配的呢？订单适配是整个订单业务逻辑处理最核心的部分，配合各类策略完成订单的适配。它主要的适配策略分为快递策略，仓库适配策略，拆分订单策略，合并订单策略，库存适配策略。当然还有仓库和门店适配策略，当订单快递适配结束后，对订单发货仓库和门店进行适配，结合适配原则和适配优先级。首先要看哪个门店会比较优先，实战当中一般实行的是就全，第一要考虑的是运费的关系，就全不要拆单，可以节约运费，第二要考虑的是售后的问题，一个货品发出去之后，万一出现了售后的问题，如果原来的一个订单分成了两个端口发出去，售后的时候就要找两个地方来解决，这样就会比较麻烦，管理成本和客户体验都会比较差，所以说一般一个订单发出去了之后先就全，就全了之后在就近，这样即可以节省了时间，还能提高客户的满意度。适配的优先级可以依次来进行划分，仓库或门店，区域仓库或门店，仓库或门店快递费用，这三个优先考虑，然后在考虑按库存量和收获地址经纬度来进行适配。
D、订单路由
全渠道业务规则核心是订单路由，而影响订单路由的因素可以分为三点，分别是订单商品因(SKU级)、门店位置因素和加盟商管控因素，门店因素可以分为订单商品就全和订单商品中的A/B款，如下图所示，可以根据商品的A款还是B款来制定是否由门店来进行发货，一个订单要包含A类和B类的商品，又要满足就全原则，则就需要这个订单准时的把货发出去。那么为什么会存在A款和B款的货品呢？因为在原来的零售业务里，会有过气商品配置的现象，很多的实体门店在销售货品时，卖不出去的商品会被退到总部，形成了商品滞留的现象。所以要将总部的货品先销售完，然后在销售门店。门店位置因素分为同城门店，同省门店和省外门店可达区域就近这三个因素。仓库也有分很多种有门店仓和逻辑仓，为了满足效率和成本的因素，优先考虑的是同城门店，其次是同省门店，最后才是省外门店可达区域就近。加盟商管控因素可分为加盟商配额和门店信用评分。如果参与全渠道的门店和没有参与的门店分配不均，订单分配较多的门店可达到几千张的订单的分配量，订单分配较少的门店只有两三张，这时候就会出现问题。如果订单太多人手不够，则会导致线上门店的店铺的评分降低。所以加盟商会根据配额指标来分配门店的接单量，由此来避免分配不均的现象，门店信用评分是门店与总部之间相互沟通的桥梁。比如，顾客在线上平台购买了商品，但下单之后发现不喜欢要退，那么这时候就需要门店及时与总部沟通让其不要发货，而有的门店会因为沟通不及时而导致了怠慢，所以才有了门店信用评分来制约门店和提高门店与总部的沟通效率与办事效率
E、订单执行
订单路由之后是订单执行，中台与执行系统对接时，其中的待配货订单列表、拣货单列表、扫描发货和订单出货是由执行系统负责完成。举个例子，如果对接执行系统时，中台系统销售订单通知配货后，推送至执行系统经过执行系统反馈出库状态至中台系统。门店发货是由POS终端管理系统来处理，门店端对网销订单进行业务处理，包含两种模式订单快递发货、订单门店自提，相应的也提供了在前台收银、网销订单操作界面进行网销订单处理。前台收银是指可直接输入订单号进行前台收银操作(更适用于门店自提)，网销订单操作是指可进行订单列表的发货操作(更适用于对多张订单进行发货处理)。订单发货后会将物流信息、订单状态等上传至中台系统，由中台系统同步至线上平台，然后在网络订单上就可以看到买家的付款信息，接着就可以面单打印，最后在安排发货。
F、订单结算
电商代运营模式的订单结算：
a）service model，即为品牌提供IT、店铺运营、线上推广、客服等基础服务，如果同时提供仓储物流服务，则可以理解为代运营服务。
service model下，宝尊无权定价、无权选择经销商、不拥有商品所有权，只扮演agent的角色，向品牌收取服务费。服务费有固定收费和佣金两种收费模式。
b）distribution model，即经销模式，可以理解为品牌的线上代理，为品牌的线上销售提供全套服务，和service model的最大区别是，宝尊需向品牌或经销商购买货品，并承担库存风险，当然，经销模式下，宝尊拥有商品的定价权。distribution model下，当用户购买商品后，宝尊将商品的销售额计为营收。
全渠道业务的结算规则，根据不同的情况也不同的结算方法。比如，九牧王电商与集团内发货方的内部交易结算，是电商公司将货从发货方买过来后，再销售给消费者的业务结算模式，即实现的是买卖结算的方式。九牧王是上升公司，它的财务规划会相对比较复杂，同时也会考虑到内部销售这样一个问题，因为内部销售会增加很多的虚拟的问题，还会影响销售虚增，而这些不必要的销售会影响税收。金羽杰的结算模式是业绩独享结算，金羽杰的结算需求与商场与商户间的结算模式相类似，电商部门在其中相当于运营方按扣点来收取费用，实际上是业绩独享结算的模式。还有一种结算是和网络相关的，那就是分销的佣金结算，微分销的结算无论是哪种分销模式，实际上业绩都归商家总部，分销商在销售过程中不能改变商品的售价，商家是以佣金的方式结算给分销商
G、系统对接
联合利华的商品比较复杂，有四种仓储状态，正常商品、临期商品，洗发水今年8月份到期，你不可能7月份卖给顾客，用一个月就不能用了。所以在临期半年之前要搞促销，仓储都要做出区分。还有一些折损等等。12种货物属性，这种商品供京东的，供京东和供天猫的包装不一样。问题在于在E9一商总经销系统里面有156个逻辑仓，156个逻辑仓如果对应这种状态，不管是哪家企业做出来都会相当辛苦，因为这156个逻辑仓随时发生变化，可能增加可能减少，而且基本都不可逆，这个仓设完如果这个仓清空，你要把这个仓再删掉会影响正条业务逻辑线，所以只会不断地增加。但是百胜在里面起到的作用就是把156个逻辑仓合并成了125个逻辑仓，然后由我们再去跟百世做协同对接，从而完成整个联合利华的业务形态。
H、资源投入
零售行业全渠道的业务推广与优化，简单的说是分阶段来完成的先易后难，推广最大的情况就是对资源的投入，一层一层的往下投，先是会员资源然后是库存物流资源，但两者的前提是对流程和规则都已经制定完全。全渠道业务推广还可以通过策略保障和合同的协议来进行实现。运用行政牌来要求门店做好总部的需求或者以奖励政策，来鼓励终端配合。运用各种各样的牌来进行相互配合，例如顾客牌就是通过回馈顾客的实惠，拉动市场对终端的要求，如：赛事门票、活动门票等实惠。榜样牌就是树立积极配合的终端为优秀典型，并分享门店电子化工具为其带来的好处，激励其他终端配合。体验牌就是让终端更方便快捷的得到信息，内部信息逐渐通过微信发送，使其养成习惯，并降低短信费用支出。还可以用竞争的方式来增加终端的紧迫感。全渠道的业务推广可以通过路演的方式来进行，优化可以提高门店全渠道订单操作效率和便捷性，加强总部全渠道业务管控能力和效率，为全渠道全面推广做好准备。
I、案例
1）在讨论O2O时，优衣库是绕不开的话题。早在2013年4月份，优衣库就实现了“门店+官网+天猫旗舰店+手机APP”的多渠道布局。
2）百胜软件、百世、驻电宝
百胜软件设置了独立展位，携E3、iSHOP、iCRM、iWMS、iPOS+、eFAST365等全渠道产品亮相
百胜M6是基于微信公众号和企业号平台精心打造的企业移动ERP系统，全面整合了企业微商城、微分销、微会员、门店导购和移动管理等一体化移动应用，帮助品牌企业构建门店终端自营销闭环，真正实现互联网+零售的转型升级
网友评论