OKR是根据彼得·德鲁克管理英特尔时用的目标体系发展而来的，在硅谷大受欢迎，先后被谷歌、网景、领英等公司使用并推广，而无一例外这些公司都得到了长期且高速的发展。
国内很多中小企业，尤其是初创型的科技公司，都对OKR抱有浓厚的兴趣，摩拳擦掌，跃跃欲试。下面是我梳理的几个操作要点，分享给你，希望有所启发。
[if !supportLists]1、[endif]OKR是目标管理工具，O（Objective）代表目标，KR（Key Results）代表关键结果。
目标就是你要做什么事情（上线一款APP），关键结果是你如何判断是否做到了这件事情（APP下载量达到1万）。
目标的设定要基于公司的使命，围绕当下最重要的事情展开，由公司核心管理层共同参与、深入探讨、一致通过后确定。
目标可以是笼统的、方向性的，比如拓展一线城市、进军电动汽车行业、大幅提升客户复购率。
一个目标可以对应几个关键结果。
比如，目标是拓展一线城市。
关键结果1：组建10人的销售团队；
关键结果2：北上广深开拓4个经销商；
关键结果3：季度营销额达到500万。
[if !supportLists]2、[endif]OKR在硅谷的互联网大厂，如英特尔、谷歌、惠普、网景中备受推崇，这些公司都实现了倍速的增长。但并不代表，用了OKR就能坐上火箭，一劳永逸。任何一种管理工具都需要不断摸索和调整。适合的才是最好的。
在用OKR管理中最容易出的问题有2个：第一，目标定得太多，让人抓不住工作的重点。第二，关键结果定的太高或太低，要不全部都完不成，要不就轻易能完成，这都起不到激励和推动的效果。
3、OKR很大一部分价值就是沟通。沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和偏离目标的团队沟通应该做哪些对的事情。
所以，在设定好OKR以后，每周的复盘会议显得尤为重要。它能让所有人的目光聚焦到最重要的少数事情上。
一旦确定了季度OKR不要轻易修改。如果指标定得太高，努力去做，要么成功，要么失败。然后，总结经验，吸取教训，下个季度设定的会更好。
千万不要以为设置OKR像变戏法一样轻松，事实上，设置OKR是有难度的。管理层通常要花半天时间讨论OKR，经过争论、排序、妥协、投票，最终才能确定了一个目标，当然，这个时间是值得的。要知道，公司的目标就是公司的命脉，每个人都要为此承担责任。
没有哪个团队可以第一次就做的完美，这需要一个顺序渐进的过程。成功的唯一希望，是反复尝试。
[if !supportLists]3、[endif]OKR是自上而下关联的。公司层面的OKR只设定一个，这就是聚焦。
接着，部门负责人要向团队成员介绍公司的OKR，再通过会议，确定部门的OKR。部门的OKR由CEO负责确认，如果发现问题，再继续讨论。
最后一层是个人的OKR，它可以让工作变得更有方向感。个人OKR需要部门负责人进行确认，这也是一次绝佳一对一辅导的机会。
小结：
OKR是把具有挑战的、鼓舞人心的目标和可以量化的关键结果相结合。让团队成员都清楚阶段性的目标挑战，激发团队的斗志。明确的关键结果，让大家觉得这一切都不是空谈。这样每个人都明白该把具体的时间花在哪里，以及努力的方向是什么，这才是制胜的关键。
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