《我也写个序》
这本书算是看了2遍，看的时候，结合我的过往经历，我对书中所讲的有了比较深刻的理解。
我去过很多家公司，一直在思考他们之间本质的区别。看了这本书，让我明白了公司与公司的不同。
为什么有的公司福利待遇很好，有的公司就比较严苛；为什么有的公司能大胆创新，有的公司却止步不前。
尽管背后的原因丰富多彩，但是这本书提供了一个独特的视角，可以一窥公司背后的秘密。
长远来看，这本书可以指导创业；眼前来看，可以指导就业。
2020年4月19日星期日
推荐语
当一个有冒险精神的人写书了，务必要读一读。如果作者是彼得·蒂尔，就要读两遍。但是保险起见，请看三遍，因为《从0到1》绝对是经典之作。
——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim
Nicholas Taleb)，著有《黑天鹅》
序1
Page x
在该项目的网站首页，彼得 · 蒂尔引用马克· 吐温的一句话来标明他的哲学：I have never let my
schooling interfere with my education.（我从来没有让上学这件事干扰我的教育。）通过这个项目（后来改名为“蒂尔奖学金"），彼得 · 蒂尔向传统教育和人才观发起了挑战。可以想象，假以时日，从这个项目里必将涌现出一批优秀的公司和著名的企业家，将在许多方面彻底改变人们对教育、对成长、对创业以及对人生的某些固有态度，推动社会更快速地进步，推动人生更自由地发展。彼得· 蒂尔奉献给世界的，将不仅是一批伟大的公司和科技，还包括他这种站在人类发展高度来考虑问题的思想。
目录
前言
第1章 未来的挑战/ 001
第2章 像1999年那样狂欢/ 011
第3章 所有成功的企业都是不同的/ 027
第4章 竞争意识/ 045
第5章 后发优势/ 059
第6章 成功不是中彩票/ 079
第7章 向钱看/ 109
第8章 秘密/ 125
第9章 基础决定命运/ 145
第10章 打造帮派文化/ 159
第11章 顾客不会自动上门/ 171
第12章 人类和机器/ 189
第13章 绿色能源与特斯拉/ 205
第14章 创始人的悖论/ 231
结语 语停滞不前，还是临近奇点/255
致谢/ 261
插图版权声明/ 263
前言
商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔 · 盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里· 佩奇或是谢尔盖 · 布林不会再研发搜索引擎，下一个马克 · 扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。
当然，照搬他人的模式要比创造新东西容易。做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。 但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到 1的改变。创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。
美国的公司，如果不在艰难的创新上进行投资，不管现在有多挣钱，将来都会以失败而告终。如果我们对已有业务进行调整，获取了它能给予我们的一切，会怎样呢？尽管听起来不可能，但答案似乎比2008年的危机更糟糕。今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同，而最佳途径是未经尝试的新路径。
在这个世界上，无论私营还是公共机构，管理体系都极为庞大，寻求新的途径就像是希望奇迹出现一样。事实上，如果美国的工商企业想要成功，需要成千上万个奇迹的出现，这实在是太让人沮丧了，但有一件重要事情除外：人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力。我们称这些奇迹为科技。
科技是神奇的，因为它能让我们事半功倍，将我们的基础能力提升到一个新的高度。其他动物受本能的驱使可以建造蜂巢等，但是，只有人类能够创造新事物，想出新方法。人类决定建造什么并非基于大自然赋予人类的基本选项，而是通过创造新科技，重新改写世界历史。这是我们教给小学二年级学生的基本常识，但是，在这个不断重复已有成果的世界中，它却很容易被人遗忘。
《从0到 1 》一书是关于如何创建创新公司的，主要基于本人作为PayPal和帕兰提尔公司 ( Palantir ) 创始人，以及Facebook和太空探索技术公司等上百家初创公司投资者的经验写就。虽然我注意到许多模式，书中也有所涉及，但是本书绝非成功秘籍。创业秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都不可能具体规定如何创新。事实上，我注意到一个最为重要的模式：成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
此书源于2012年我在斯坦福大学所教授的一门关于创业的课程。大学生可能娴于几项专业技能，但是许多人从未学过在广阔的世界中如何应用这些技能。我教授此课程的主要目的就是帮助学生超越学术专业设定的路径，开创广阔的未来。我的一个学生布莱克· 马斯特斯记下了详细的笔记，在校内外广为传阅。在《从0到1》一书中，我和他一起对笔记进行了修改，以适合更广泛的读者阅读。相信创新的未来不会只限于斯坦福大学或者硅谷。
Page 4-5
从0到1：进步的未来
我们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。水平进步很容易想象，因为我们已经知道了它是什么样。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事。如果你根据一台打字机造出了100台打字机，那就是水平进步。而如果你有一台打字机，又造出了一台文字处理器，那你就取得了垂直进步。
从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物：19世纪的铁路、 20世纪的空调，甚至整个城市。也许这种复制可以使中国在建设道路上少走几步——比如，不用安装陆上线路，直接实现无线通信，但是，这依然是在复制。
垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。近数十年信息技术的迅猛发展，已经给硅谷冠上了“科技之都"之名，但科技不仅限于计算机技术。任何新方法，任何可以使事情史易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解。因为全球化和科技是不同方式的进步，它们可能同时存在，也可能存在具中之一，或是都不存在。例如，1815~1914年间，科技迅速发展，全球化也快速蔓延。从第一次世界大战到1971年基辛格访华，科技发展快，但全球化速度缓慢。从1971年开始，全球化加快，而科技发展只局限于信息技术领域。
Page 7-8
历史进程中从不会自然出现新科技。我们的祖先生活在一成不变的零和社会，在那个社会中，成功意味着从别人手中掠夺财物占为己有。他们极少去创造新的财富来源，长远来说会导致物资匮乏，人们生活艰难。从原始农业生活开始，到中世纪有了风车、16世纪发明了天体观测仪，人类社会上万年的时间仅有零星的进步，直到18世纪60年代蒸汽机出现再一直到1970年左右，现代世界才突然经历了一连串的科技进步。最后的结果是我们继承的社会比之前任一代人所能想象到的都更富足。
Page 29
这就意味着即使大公司也可能经营不善。比如，美国航空公司每年都要接待几百万乘客，创造数干亿美元的价值。但在2012年，飞机票价平均178美元，每次飞行航空公司只能从每位乘客身上赚到37美分。而谷歌，创造的价值相对少，但是从中赢利却多得多。谷歌2012年只创造了500亿美元的价值（而航空公司创造了1600亿美元），却从中获利21%——利润率是当年航空业的100多倍。谷歌的巨额利润使它的市值是所有美国航空公司市值之和的3倍多。
多家航空公司之间存在竟争，但是谷歌却只有一家。经学家用两个简单模型解释了这两种现象：一是完全竞争，二是垄断。
Page 38
冷酷无情的市场
竞争企业的问题远不只利润问题。想象一下，如果你正在经营芒廷维尤的一家餐厅，而你的餐厅与数十个竞争者相比并没有什么特色，你就不得不费尽心力将餐厅维持下去。如果你给消费者提供价格实惠的食物，自己获利很少，你就只能给员工发最低工资。而且你不得不减少不必要的开销，甚至降低工作效率：这就是在小饭馆常见到老奶奶在前台招呼，小孩儿在后台洗碗的原因。即使高档餐厅也好不到哪里去，像米其林这样的星级评分系统为激烈的竟争推波助澜，主厨们都快要被逼疯了。（法国大厨贝尔纳· 卢瓦索是米其林三星得主，他曾这样说：“如果失掉一颗星，我就会去自杀。"卢瓦索保持着他的等级，但是2003年他还是自杀了，因为一家法国餐饮指南调低了其餐厅等级。）竞争生态系统把人变得冷酷无情，甚至剥夺了人的生命。
谷歌那样的垄断企业则与众不同。因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶"，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德，也不会影响公司的发展。在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
Page 47-49
创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢？回答是：竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
这是一个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。我们的教育体系既促使我们去竞争，也反映了我们对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，分数最高的学生既得到地位又得到证书。我们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法安静地一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
越到高等教育阶段，这种现象越严重。优秀的学生自信地 “往高处走" ，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。为了获得把自己转变成一个墨守成规之人的特权，学生（或者家长）要支付数十万美元，并且学费仍在飙升，涨幅持续超过通货膨胀。为什么我们要对自己做这种事呢？
我多么希望自己年轻的时候就这么思考过。我的道路循规蹈矩，一个朋友曾在我八年级的纪念册上这样预测：四年后我会成为斯坦福大学的二年级学生。按部就班地上完了大学，我考入了斯坦福法学院，在这里我更加努力，追求更大的成功。
每个法学院学生都目标明确——得到最高分。因为每年，只有十几个学生从数以万计的学生中脱颖而出，成为最高法院的书记员。在联邦上诉法院工作了一年后，我终于得到了书记员的面试资格，面试官是肯尼迪和斯卡利亚法官。面试进行得很顺利，胜利在望。我想，要是我能当上书记员该多好，我这一辈子就不用愁了。但结果却是我失败了。那时候，我备受打击，意志消沉。
2004年，创立了PayPal公司并将之卖掉之后，我偶然碰到了以前法学院的老朋友，他帮我整理过那次失败面试的申请资料。我们近10年没有联系过了。他开口讲的第一句话不是“你好吗"或是“真是好久不见啊"，相反，他咧嘴笑着问我：“彼得，你是不是很庆幸自己当年没有竞争上书记员？"从后来的发展趋势来看，我们都知道如果赢得当年那场竞争，我的人生就会向坏的方向转变。如果当年真的留在了最高法院，我可能这辈子都只能录取证言，起草别人的商业协议，而没有机会自己去创造新事物。很难说这两条路的差别有多大，只能说机会成本真的很高。这就像所有获得罗德奖学金的罗德学者都曾对前程充满期待。
Page 85
一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才"，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。现今的年轻人并没有做到这些，因为他们周围的每个人都已经对明确的世界丧失信念。没有人会因为仅仅一方面特别杰出而进入斯坦福大学，除非他擅长的那一方面碰巧和传接球有关．。
Page 94
当今的世界一一对未来不明确却很乐观
不明确的金融
在一个明确乐观的未来中，会有工程师设计水下城市和太空定居地，而在一个不明确的乐观未来中，会有更多的银行家和律师。金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融。如果不去法学院，优秀的大学毕业生会选择华尔街，这是因为他们对自己的职业生涯没有切实的规划。而一旦他们到了高盛，就会发现金融界每件事都不明确。你仍然会乐观，因为你渴望成功，但是根本问题在于市场具有随机性。你无法明确地或实质地了解任何事情，而且多样化变得极其重要。
金融的不确定性可能很诡异。想想当那些成功的企业家卖了他们的公司时会发生什么？他们拿钱做什么？在这样一个金融化的世界中，大概是这样的：
企业家不知道拿钱做什么，所以存在银行里了。
银行家不知道拿钱做什么，所以他们把钱交给不同的机构投资人，用于不同方向的投资。
机构投资人不知道拿钱做什么，于是他们投资到了股票。
公司试图产生自由现金流来提升股票价格，做法是发放股息，或是回购股份，然后周而复始。
在这样的循环中，人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。但是在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
Page 105
长期规划仍是最重要的
规划优先于机遇是什么意思呢？现在，“好的设计"是一种审美需求，任何人，从懒人到雅皮士，都对自己的外在形象非常在意。确实，每个伟人的企业家都首先是一位设计师。任何手里拿着苹果的智能设备或是外形流畅的苹果笔记本电脑的人都会感觉到乔布斯对产品完美的视觉和体验的痴迷。但是我们从他那里学到的最重要的东西与美学无关。乔布斯最好的设计是他的企业。苹果公司发挥想象，并多年执行明确的未来计划，去创造新产品，有效分销。忘掉“基本的可用产品"吧一一一自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。 当2001年10月第一部iPod发布时，产业分析师对它的评论只是“对麦金塔电脑用户有很好的号召"，对其他人“毫无影响"。乔布斯计划使iPod成为新一代便携式移动装置，但是大多数人都看不到这一点。图6一3公司的股价走向向我们展示了这个长期计划的结果。
计划的力量解释了评估私有企业价值的困难。当一家大公司想要收购一家成功的初创公司时，它的出价要么太高，要么太低：初创公司的创立者只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。2006 年7月，当雅虎公司出价10亿美元要收购Facebook时，我认为如果是我们，至少会考虑一下。但是马克 · 扎克伯格在会议上宣布：“好了，伙计们，这个会议只是走个程序，10分钟也不用。我们显然不会把Facebook卖掉。" 马克清楚他能够领导公司开创出怎样的未来，而雅虎不清楚。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
Page 108
你不是一张彩票
初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。 你不只拥有自己生命的代理权， 还拥有这世界上某个重要角落的代理权。 而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
Page 116
这使风险投资家们总结了两个很奇怪的规则。第一个规则，只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。这个规则太可怕了，它一下子就把大多数可能的投资消除了。（要知道即便是很成功的公司，规模通常都不怎么大。）这个规则引出了第二个规则：因为第一条规则太严苛，所以不需要其他规则。
当然，没人能事先就确切知道哪些公司会成功，因此即使最好的风险投资公司也会有一个“投资组合"。但是，一个好的投资组合中，每家企业都必须真正具有取得极大成功的可能性。我们的创始人基金，大约只关注五到七家企业，因为这些企业具有独特的基本面，我们认为它们以后都会拥有数十亿美元的价值。不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
Page 120-123
利用幂次法则的作用
幂次法则不只对投资者很重要，它对每个人都很重要，因为每个人都是投资者。一个创业者做的最大投资，就是花时间成立新公司。因此每个创业者都必须思考他的公司以后是否会成功、会有价值。同样，每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业，是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。
对于怎样保证未来价值这个问题，最普遍的回答是多样化的投资组合——“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里"，每个人都被告知不要孤注一掷。像我们所说的，甚至是最好的风险投资者都会列出投资组合，但是懂得幂次法则的投资者所列的各选投资公司会尽可能少。投资组合的想法源于民间智慧和金融业惯例，而这些想法却认为最有利的做法是多元化下注。你投资的公司越多，在不确定的未来，你所承受的风险就越小。
但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化"：总不能同时运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。
学校教给我们的却恰恰相反：体制化教育传授的是无差别的一般知识。每个身在美国教育体制中的人都没有学会用幂次法则来思考。每所中学不管什么课都一律上45分钟，每个学生都以相同的步伐向前迈进。在大学中，模范学生即使对另类冷门的课程也投入全力，想以此保证自己的未来发展。每所大学都相信“卓越"，教育部门随意给出的几百页按字母排序的课程表看起来就是为了确保“你做什么并不重要，重要的是你要把它做好"。你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
这种想法用在初创公司上就是，即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业，你拥有100％的股权，一旦公司倒闭了你就赔上了所有。相反，如果你只拥有谷歌公司0.01％的股权，最后获得的回报将令你难以置信（要超过3 500万美元。）
如果你已经开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场（我们在第5章讨论过）。一种分销策略通常要优于其他所有策略（将在第11章中介绍）。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要（请参阅第9章）。但是，你不能相信否定幂次法则，而且阻止你用幂次法则做出准确决定的世界。最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。
Page 137-139
相信秘密
不探索是发现不了秘密的。数学家安德鲁 · 怀尔斯的经历说明了这一点。在经过358年、许多数学家求证无果后（持续的失败似乎意味着这是一项根本无法完成的任务），怀尔斯终于证明了费马最后定理（Fermat's Last Theorem）。皮埃尔 · 德 · 费马在1637年猜想：当整数n>2时，关于a、b、c的方程a^n+b^n=c^n没有正整数解。他宣称要写出证明，但是证明尚未写出，人却与世长辞，因此他的猜想长期以来成为数学界重要的耒解难题。怀尔斯1986年开始钻研此猜想，一直保守秘密，直到1993年他快找到答案时才说出来。经过9年的努力，怀尔斯在1995年证明了此猜想。他的成功需要智慧，更需要坚信秘密的在在。如果你认为有些困难的事情无法完成，就不会做出尝试。相信秘密才是探索有效进行的关键所在。
事实是还有许多秘密等待我们去探索，只有坚持不懈的探索者才能发现它们。在科学、医药、工程及各种技术方面还有眼多事情要做。不管是常规学科方面具有竟争优势的边际目标，还是连科学革命中最大胆的人都迟疑是否要直接宣布的宏伟目标，我们都可以实现。我们可以治疗癌症、痴呆、所有老年病和代谢衰变；我们可以开发新能源来避免化石燃料引起的冲突；我们可以发明地球上更快捷的交通工具；我们还可以彻底离开地球，定居在新的疆域。但是如果我们不想了解，并迫使自己去探索这些奥秘，我们将永远也不会了解这些秘密。
商业也是一样。成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。想想硅谷的那些新创公司，正是利用我们周围常被忽略的闲置生产能力。空中食宿(Airbnb，一家网络房屋租赁公司）成立之前，游客别无选择，只能高价住旅店，而业主也不能轻易且放心地出租自己空闲的房间。空中食宿看到了这项未被开发的服务和未被解决的需求，而其他人则没有看到。租车服务公司Lyft和Uber也是如此。几乎无人能够想象仅靠联系出行的人和愿意载人的司机能创立价值10亿美元的公司。况且，美国已有政府核准运营的州际出租车和私人豪华礼车。只有相信并探索秘密才能发现常规之外的，近在眼前却不为常人所见的商机。包括Facebook在内的众多网络公司（它们的商业想法都极为简单）常常被低估也是同样的原因，即对是否存在秘密存有争议。回头想想：如果看起来如此简单的想法都能支撑起重要而有价值的企业，那么一定还有许多好公司等待我们去创办。
Page 141
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。大多数人只以学校教授给他们的方式思考，而学校本身的目标在于传授常规知识。所以你可能会问：还有哪些重要领域没被标准化和制度化？例如，物理学是所有重点高校的一个基本学科。与物理学对应的可能是天文学，但天文学可能不重要。那么营养学类的学科呢？营养学对每个人都很重要，但在哈佛大学却不能主修营养学，多数顶尖科学家转向了其他领域。营养学的大多数重要研究于三四十年前就已经完成，但其中很大一部分仍存在严重缺陷。食物金字塔告诉我们要吃低脂食物、吃大量谷物，但这可能是食物王国游说的产物而非真正的科学，其主要影响是加快了肥胖症的流行。需要学习的地方还有很多：我们对遥远星球的了解都比对人类营养了解得多。研究营养学并非易事，但显然并非做不到——这恰恰是能够挖出秘密的领域。
Page 149
1999年，卢克 ·诺塞克成为我在PayPal公司的一个合伙人，现在我和他仍然在创始人基金共事。但在PayPal创立的前一年，我投资了卢克和别人合伙开办的公司。那是他的第一个初创公司，也是我首批投资的一个公司。那时我们都没有意识到，从一开始这个企业就注定会失败，因为卢克和他的合伙人是糟糕的搭档。卢克才华出众、想法奇特，而他的合伙人则是典型的工商管理硕士毕业生，不想错失20世纪90年代的淘金热。他们在一次网络活动中相遇，相谈甚欢，决定一起创业。那就像和在拉斯韦加斯赌场的老虎机前遇见的第一个人结婚一样糟糕：也许有机会一拍即合，但更可能会不欢而散。他们的公司倒闭了，我的钱也打了水漂。
现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
Page 155
Page 158
让创业延续
摇滚歌手鲍勃 · 迪伦曾说过，一个人不是忙着出生，就是忙着去死。如果他是对的，那么出生并不是一刹那的事，你可能要设法持续做些什么，至少这是一种有诗意的说法。而公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值。
最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义：只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。
Page 162-163
"PayPal黑帮"
我创建的第一个团队在硅谷以 “PayPal黑帮" 而著称，许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，我们以15亿美元将PayPal卖给了eBay公司。这之后，埃隆· 马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司；里德 · 霍夫曼与别人共同创立了领英公司；陈士骏、查德· 赫尔利和贾维德 · 卡里姆共创办了YouTube视频网站；杰里米· 斯托普尔曼和拉塞尔· 西蒙斯成立了Yelp点评网站；戴维 · 萨克斯与其他投资人共创了Yammer企业社交网络服务公司；而我与别人合作创办了帕兰提尔公司。如今这7家公司市值均超过10亿美元。在PayPal，我们并未刻意营造办公环境，但整个团队和个人都做得极其出色，这样的文化足以超越原来的公司。
我们并非通过筛选简历然后雇用最优秀的人才来建立 "PayPal黑帮"。我在纽约的一家律师事务所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱结果。与我合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕，这甚至不够理智。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
从一开始，我就想让PayPal员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是“PayPal黑帮"的开端。
Page 188
你就是销售员
技术精英希望可以忽视销售，把销售人员都放逐到其他星球。我们都认为自己才是做决定的人，销售对我们没有用处，但这不是真的。每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
Page 195
人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。正如我们不和家畜、灯具做交易一样，我们也不和计算机做交易。重点是：计算机是工具，不是竞争对手。
需求方面的差别更大。不像工业化国家的人，计算机不渴望奢华大餐，不追求法国卡普费拉的海景别墅；它们需要的只是微不足道的电量，它们甚至不够聪明来提出要求。我们开发新的计算机技术来解决问题，这意味着我们拥有了一个超级专业的伙伴为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。准确地说，科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。虽然计算机越来越强大，但它们不能取代人类：它们只起补充作用。
Page 209
1工程问题：
你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2时机问题：
现在开创事业，时机合适吗？
3垄断问题：
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4人员问题：
你有合适的团队吗？
5销售问题：
除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6持久问题：
未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7秘密问题：
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
Page 223
阻碍进步的不是企业的贪婪与非营利组织的善良之间的差异，而是做一样的事。企业往往互相效仿，非营利组织优先推动的事情也都相同。清洁技术公司揭示出了这个结果：几百种毫无差异的产品都是在同一个过于宽泛的目标下生产出来的。
做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
Page 224
Page 259
但无论有多少趋势可以追踪，未来都不是自行发生的。奇点描述的未来并不比我们今天面临的抉择重要：在两种最有可能发生的情景中做出选择，是无所作为，还是尽力而为，这取决于我们自己。我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来。
我们是否在整个宇宙范围实现 “奇点" 或许不重要，重要的是我们是否能抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。对我们——全宇宙、全球、全国、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是——独特。
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。
最后一页
《从零到一：开启商业与未来的秘密》
《创业维艰：如何完成比难更难的事》
《联盟：互联网时代的人才变革》
《支付战争：互联网金融创世纪》
《创业维艰》摘抄
这本书是2018年看的，正好一起整理出来。
工作动机
你的员工来上班时激动兴奋吗?
你的员工对公司使命怀有坚定的信念吗?
他们每天喜欢上班吗?
有没有员工消极怠工?
你的员工清楚公司对他们的期望吗?
员工们是安心留在公司还是辞职人数比往常更多?
员工们为什么辞职?
不抛弃，不罢手
在CEO的生涯中，我无数次产生想放弃的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁，或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解，可这些人中，没有一个人能成为杰出的CEO。
杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬"，他们都曾经历。每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“我没有放弃。"
多年后，我曾问赫布，为什么会在那时向我们公司伸出援手。要知道，Allen&Company公司当时还没有涉足技术领域，更别说数据中心自动化了。赫布的回答是：“我对你们的业务一无所知，对你们这个行业的了解也很有限。我只是看到两个年轻人亲自来找我寻求帮助，而不是像其他上市公司的老板那样遇到麻烦就逃避。不仅如此，和那些大公司的老板比起来,你们成功的决心和信念要更强烈。所以，我其实是给勇气和决心在投资，这个决定并不难做。”
在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每一次艰难扶择都令我胆战心惊。这种畏惧感始终笼罩着我,但是在无数次的磨炼之后，我学会了忽略它。这个过程也可被称作“培养勇气的过程”。
生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定,后果会比普通人的严重几干倍。和普通人一样， CEO在犯错后也会找多种多样的借口。
你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
勾画蓝图的能力。
毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
让他人追随你的能力。
我不确定是否所有CEO都能完全学会比尔· 坎贝尔特质，但我敢肯定，它是教不会的。在三个特质中，这个特质的“先天赋予性”最强。
实现梦想与抱负的能力。
这条特质完全可以通过学习去获得。也许正因如此，安迪 · 格鲁夫才会无法容忍自己的“无能”。说真的，有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。
第九章 是结束，也是开始
接纳挣扎。
在与企业家们合作的今天，我总是着力宣传这个理念。接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉。如果奥妙不在其中，那就说明没有奥妙。我能够见证他们所经历的艰难，却无法提供具体的对策。
我能做的，就是帮助他们从自己心中、从自己身上寻找答案。有些时候,他们比我更能从纷乱中找到宁静。
当然，这世上的艰难坎坷无处不在，肺腑之言或者前车之鉴也因此难以穷尽。最后，我想祝福所有为梦想而挣扎的人们，祝你们平安、顺利。
网友评论