当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好；
我想做是为了自己，我不得不做是为了你；
自我激励来自自我选择。
关于目标设定的重要性和步骤有很多的著述，显然在此我没有必要在一本关于教练的书中赘述。目标设定本身就可以写成一本书。然而，希望那些把自己看作目标设定专家的人原谅我。我将在这里简单扼要地阐述目标设定中的某些方面，特别是我认为这对教练过程是至关重要的。
一次教练对话的目标
我们在开始一场教练对话之时，一定会首先设定一个目标。如果客户选择了一个教练课，当然需要他来定义自己希望从中得到什么。即使是应教练或是经理的要求来解决一个他的具体问题，客户仍可以被问到他是否还想从中得到什么。
比如：
˙你希望从此次教练中获得什么？
˙我们这次有半个小时进行教练，你希望进展到哪里？
˙这一次教练可能带给你最大的帮助是什么？
这样通常会引发如下的回答：
˙我可以获得个人发展的月度计划
˙清楚地知道我的下两个行动步骤，并做出承诺
˙一个关于去往何方的决定
˙理解最关键的问题是什么
˙一个达成一致的某个岗位的预算
问题的目标
现在我们要面对目标及目标相关的问题，这里我们需要区分最终目标和绩效目标。
最终目标。最终的目标，如成为市场的领跑者，被任命为市场总监，搞定一个重要大客户，赢得金牌——它们很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为。
绩效目标。确定一个你有信心的绩效标准会让你有很大的机会实现你最终的目标。它基本在你的控制中，并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”，“我们下个月要卖出100套工具”，或是“9月底前，在4分10秒内跑完1600米”。重要的是，相较一个最终目标而言，让自己对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞，但绩效目标定义了具体内容。
绩效目标是关键
在1968年奥运会上，英国惨败的关键原因是缺乏一个明确的绩效目标。威尔士人林·戴维斯曾在1964年的跳远中获得金牌。在1968年的比赛中，苏联的伊格·特欧文斯扬和美国的冠军罗夫·波士顿被看作其竞争对手。同时有一个非常冷门的美国人鲍勃·比门，在第一轮中跳出了超过世界纪录0.61米的成绩。考虑到从1936年以来，世界纪录仅仅被提升了0.15米，这真是一个壮举。戴维斯、波士顿和特欧文斯扬都非常挫败，虽然波士顿得到了铜牌，苏联人获得第四，但二者都比他们的最佳成绩少了0.15米。戴维斯则低于他的最佳成绩0.31米，他事后承认他只是关注金牌，如果他能够给他自己设定一个绩效目标，比如8.23米或是一个个人最佳成绩并坚持的话，他可能会得到银牌。我不知道40年后在北京奥运会上，当菲尔普斯在游泳项目，最终累计11枚金牌总数时，其他男子游泳选手会多么的挫败。
如果目标不清晰，那么就需要在最终目标和绩效目标的前后加上另外两个因素。以第一个登上珠穆朗玛峰的英国女性瑞贝卡·斯蒂文森为例。她在企业和学校中演讲她的伟大成就。毋庸置疑，听完她激动人心的演讲后，许多学生跑回家乞求父母带他们去攀岩或是至少到附近有攀岩设施的体育馆。“我要去爬珠穆朗玛峰”可能是一种孩子气的宣言，但它也是一个人的梦想，一个点燃行动的愿景。有时我们需要提醒自己或是被一个好的问题所提醒，是什么激励我们开始或是继续从事我们所希望拥有的事情。我们可以把那个梦想叫作“梦想目标”。
在拥有丰富的攀岩经验后，瑞贝卡·斯蒂文森达到了很高的能力层级，以至于攀登珠穆朗玛峰成为一个很合理的目标——如果攀爬珠穆朗玛峰能够被认为是可能的！然而，她仍然有大量的工作要做，准备培训，适应环境。如果她没有强烈的意愿把自己完全投入到该过程中，珠穆朗玛峰还会在那里，仅仅是个梦想。“你希望在该过程中投入多少？”是我经常在教练的目标设定阶段针对所有活动者问的问题。我称之为过程或是“工作目标”。
目标的主人
虽然公司的高管可以自由地设定他们的目标，但大多情况下他们以命令的方式向下级传达目标，而且不能质疑。这么做剥夺了那些被期望达成这些目标者的权力，而他们的绩效也会受到相应的影响。聪明的高管在试图激励他们的经理时会努力和他们自身的目标保持一个健康的距离，并总会在可能的情况下鼓励他们制定其挑战性目标。如果他们不这样做，在一份工作被精确地界定时，他们并非什么都不能做，因为经理至少可以提供给他的员工一些选择和工作的自主权，如应该如何做，谁，何时，做什么。
通过教练增强主人翁责任感
即使一个绝对紧迫的特定目标，也有教练的可能。我曾经和一个国家警察部门讨论过枪械训练。“如何让客户遵守不容置疑的、硬性的枪械安全规则？”他们问我。我建议与其在开始时向他们讲述这些规则，不如运用教练组织讨论，受训者在讨论中创造他们自己同意的一套安全规则。很有可能它们会与规章中的要求非常接近。当它们有差异时，差异的原因可以通过教练的方式而去除，而无须通过老师的输入。在这种方式下，受训者会在更大程度上认可、理解并掌握规定的枪械安全条例。
谁的目标
我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励的价值。例如，如果一个销售团队的成员得出一个低于老板期待的目标，老板应该在无视他们的数字并强加自己的目标前，非常仔细地考虑相应的后果。如果他放弃骄傲而接受他们的数字，结果可能会更好。坚持他自己的方式很可能导致团队绩效降低，即使他的目标原本比团队的要高。无论他们是否认为老板的数字非常不切实际，他们一定会因为自己缺少选择而士气低落。当然，如果这个老板确认他的判断，那么还有一个选择，就是以团队的判断出发，然后通过教练帮助他们破除障碍，从而实现更高的目标。
好目标的品质
最终目标不在你的控制之中，但绩效目标可以，绩效目标不仅仅要遵守SMART原则：
˙具体 （specific）
˙可衡量 （measurable）
˙一致同意 （agreed）
˙可实现的 （realistic）
˙阶段性的 （time phased）
还要遵守PURE原则：
˙正向的陈述 （positively stated）
˙能被理解的 （understood）
˙相关的 （relevant）
˙道德的 （ethical）
以及遵守CLEAR原则：
˙挑战性的 （challenging）
˙合法的 （legal）
˙环保的 （environmentally sound）
˙适宜的 （appropriate）
˙可被记录的 （recorded）
一个拥有上述大多数特征的目标是不言自明的，无须进一步赘述，但有必要对其观察。
如果一个目标是不现实的，它就没有希望，但如果它不具备挑战性，人们就没有动力。因此这里有一个所有目标都需要遵守的原则。
正向地描述目标是非常重要的。如果一个目标被负向陈述会发生什么呢？举例来说：“我们不能在区域销售联盟中垫底”。注意力被聚焦在哪里？当然是在联盟中垫底！如果对你说“不要去想红气球”。或者我对一个小孩说“不要把杯子打碎，把水洒了，不要犯错误”？对方的脑海中会浮现什么呢？我喜欢用一个板球的例子说明，当一个三柱门被攻破，就在下一个击球员经过白色的栅栏时，一些人会对他说：“别丢了第一个球！”他到达底线前有一段长长的路都用来想别丢掉第一个球，结果他就真的丢掉了。负面的目标可以很容易地被转换成正向的目标，例如“我们要在联盟中取得第四位或更高！”或是“我要挡住第一个球，无论它看起来有多难。”
我们得到我们所关注的事物。如果我们害怕失败，就会专注失败，结果就真的失败。
目标需要在所有的参与方之间达成共识：老板认为自己是设定目标的人，销售经理和团队是完成工作的人。没有共识，销售团队中重要的主人翁意识和责任感就会缺失，而他们的业绩也会相应受到影响。
目标应该是合法的、道德的、环保的，也许这看起来有点像说教。但每个人对这些要求都有他们自己的标准，唯一能够保证他们完全一致的是遵从最高标准。年轻的员工倾向于比他们年长的经理拥有更高的标准，而后者常常感到惊讶并找到常用的借口“我们总是那样做的”。除此以外，关于企业和全社会对责任感的呼吁，以及检举者或是消费者监督员的曝光所产生的效果，确实压制了无道德的短期收益。
如果你没有最高标准的商业道德，就不会有优秀的人和你一起工作。如果你认为你通过垄断赚到了1000英镑，那么你的行为导致的结果是使优秀的员工失去动力而造成2000英镑的损失。
我们需要一些努力来保证所有的目标可以被清晰地理解。对所有人而言，通常的情况下不准确的假设会扭曲一些人的理解，即使他们曾经是共同设定目标的一分子。
教练的目标是消除内部和外部的障碍来实现目标。
奥林匹克目标
据我所知，最著名的、成功的目标设定例子来自奥林匹克的游泳项目，在菲尔普斯出生前10年开始，一名美国大学新生约翰·那博观看到马克·思皮斯在1972年慕尼黑奥林匹克游泳项目上赢得了七块金牌。约翰决定在1976年赢得100米仰泳的金牌。虽然他已经赢得了当时国家青年运动会的冠军，他仍然比赢得奥运金牌所需的速度慢了5秒——在他那个年纪、在如此短的距离，这是一个相当大的差距。
他决定变不可能为可能，首先要给自己设定一个新世界纪录的绩效目标，然后通过把差距的5秒分解成需要在四年中接受的训练小时数，他觉得如果能聪明并勤奋地努力，自己就可能成功。
那些想要成功的，赢得很多。那些害怕会失败的，失去很多。
到1976年，他的进步非常大。于是他被推举为蒙特利尔美国游泳队队长，而他也赢得了100米和200米仰泳的金牌，第一个是世界纪录，第二个是奥林匹克记录。多么出色的目标设定啊！约翰·那博被清晰定义的最终目标所激励，这个绩效目标受他自己控制并支持他的最终目标的实现，从而构筑成他通向领奖高台的道路。
教练案例
在描述教练四步的四章中，我从始至终通过一个虚拟的与乔·巴特的教练对话来说明每一步。乔是伦敦某广告公司的一名高级客户经理。他早期的快速提升脚步已经在过去两年中慢下来，与此同时中年危机及由于食物和饮料的过多摄入导致他的腰围暴长。最近他试图抑制并开始锻炼，但他的尝试湮没于无聊、失败、借口、内疚和缺少约束之中。他把他的担忧和一个同事迈克分享，后者提出来要教练他。
迈克：好的，乔，你希望在这半小时结束后得到什么？
乔：一个可以让我更健康的计划。
迈克：从现在持续一生，还是其他？
乔：不，那看起来太长了，另外我一旦开始行动，就会发生改变。三个月的计划会比较现实。
迈克：让我们暂时先看看长期的。变得健康对你有什么价值？
乔：我觉得自己很糟糕，而且工作很痛苦。我希望重新获得良好的感觉。
迈克：好。你希望到什么时候，达到什么样的健康状态？
乔：我希望减肥15斤左右，在几个月内不仅能够跑楼梯和赶火车不气喘，而且能享受跑步。
迈克：准确地说，在哪一天你希望你的体重减到多少？
乔：在夏天结束前减到190斤，大概我需要减15斤。
迈克：具体哪天？
乔：9月20日。
迈克：今天是2月19号，你还有7个月的时间。
乔：嗯！一个月2斤，也许开始时可以更快些。
迈克：到6月1日前你希望减多少？
乔：到那时减掉15斤。
迈克：你可以不吃饭减到那个重量，但不会更健康。我们如何来衡量健康？
乔：我从9月初开始，每周跑32公里。
迈克：跑步的速度是多少？
乔：没有界定，我只是很高兴能这么做。如果我满意的话我会知道的。
迈克：我不关注速度，乔，只是给你自己一个目标速度。它会是多少？
乔：好的，9分钟跑1600米。
现在，乔在教练中获得了本次教练的目标，一个长期目标，一个半途的标记。他的目标是具体的、可衡量的，并可能包含了所有我们建议的品质。因为在这个案例中没有任何公司的强制，他对他自己的目标承担完整的责任。
接下来，我们分析现状。
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