今天你在做什么
懵懵懂懂又一天了吗
我还在工作
【企业经营秘密】
1)老板利润：15%-20%，低于20%说明管理不力，要调整。低于15%属于投资失败。
2)人员工资：17%-22%，高于22%需要减员增效，高于20%需要调整。
3)材料成本：20%-25%，高于25%会亏损。
4)礼品赠品等成本：5%-10%，包括转介绍中老顾客回馈部分。
案例分享
我记得有一次我带团队去深圳的一家连锁餐饮企业辅导落地薪酬绩效激励。
第一天我们是调研，我们在老板和督导的陪同下走访了三家代表性门店，我发现厨房在原材料方面的浪费比较严重，举几个小的例子——土豆削皮后是方形的（说是保障切丝均匀一致）、麦菜小白菜等青菜择完洗净后仅剩的三分之一（说是保障菜品口感），厨房的几个垃圾桶里更是堆得满满当当，里面大多是切配丢弃的可用边角料（并非废料垃圾）……
看到这些情况，我问老板，“你们的菜品成本率应该不低吧？”，他回答我，“应该吧！具体我不清楚，反正现在十多家门店还不如当初两三家门店的时候赚钱！”，我继续问，“你觉得问题出在哪里？”，他说，“管理不行”，边说边摇头，从他的脸上，我能看出他的无奈！
后来，我到财务部查数据，发现这家餐饮企业的菜品平均成本率为43.74%，最差的门店竟高达46.32%，最好的门店也有41.58%，如此高的菜品成本率无疑是很难赚钱的！后来我们找了几个店的厨师长沟通，并询问有没有降低的空间？几位厨师长都表示“降的空间是有的，但不大，最多也就一两个点！”。显然，下降一两个点并不能达到我的预期，就没再跟厨师长们争论纠缠，回到他们办公室开始设计厨师长的薪酬绩效激励方案。
在落地方案设计中，我们给了厨师长一个“菜品成本率”的指标，财务每个月定期公布菜品的成本率，成本率越低（当然不能低于*%，以保证菜品品质），厨师长得到的奖励越高，当然如果成本率越高，厨师长也会面临少发。
关键设计要点具体如下：
1、成本率平衡点：采用这家店历史均值（如43%）；
2、激励力度：每下降0.1%，奖励15元，每上升0.1%，少发15元；
3、测算：假如当月做到38%，低于平衡点，应奖励（43%-38%）÷0.1%×15=750元；假如当月做到44%，高于平衡点，应少发（44%-43%）÷0.1%×15=150元。
就这样让厨师长清楚地知道，自己做出的每一份提升，都会得到一份激励。当然厨师长的指标不只有“菜品成本率”这一个指标，他的指标还有“菜品销售额、人创菜品销售额、退菜率、水电气费用率、菜品投诉次数、各岗位员工保有人数、员工培训”等，其激励设计的原则和“菜品成本率”相似，总之，只要比过去做的好就可以得到奖励。具体方案如下：
面谈完这个新的薪酬绩效方案后，厨师长非常满意，也表示非常有信心把这些指标做到更好。落地3个月后的数据反馈，效果非常明显，厨师长的各项指标均有提升，门店利润也同步上涨，尤其是菜品成本率更是从原来的43.74%降到了38.52%，厨师长涨了近3千元工资！
小结：相比在固定薪酬模式下，KSF能起到激励厨师长从没有很强的成本管控概念的员工，变成一个非常关心指标的达成情况，并亲自指导厨师菜品保质保量完成的管理者。
KSF-为何能实现“给员工加薪却不增加企业成本”？
当前，企业为员工加工资基本上都是固定加薪法，这种做法简单易行，却带来更大的后续问题：一是直接增加了企业人力成本，但只发挥了留人的作用，并不能激励员工创造更大的价值；二是由于固定加薪缺乏价值导向，偏向不能做到量化与公平的能力、学历、阅历，容易引起员工的攀比和不满。
在实行KSF模式下：
1、员工加的工资都是自己通过劳动创造出来的。
2、员工通过自我增值的方式为自己加了工资。
3、员工加了工资，老板得到了：产量更高、成本更低、事故更少、团队更稳、产品更好等结果，最终企业获得了更大的利润。
4、让员工与老板成为利益的共同体。
KSF模式认为，应该打破传统的固定薪酬模式，既要不断给员工加薪，又要鼓励员工为自己加薪，通过增值与自我创造来实现加薪。
1、针对打破固定薪酬是否会给员工带来安全感缺失的问题，KSF提出以“利益平衡点”为中轴线的思维，给员工一定的安全感。
2、针对加薪会不会增加企业激励成本的问题，KSF的导向是“增值加薪”，员工是比过去做的更好而得到的加薪机会，是增量上的再分配。
3、针对应该如何把激励力度的问题，KSF以“岗位工资费用率”为中心做出数据化的测算，确保激励力度适中到位。
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