企业在发展过程中，总会有需要外部引入高管的时候，而空降高管的低留存对企业来说则是一个不得不面对的问题。我尝试从自身遇到的情况给出一些分析和建议。
一、引入空降兵前的慎重
CEO开始思考引入高管的时候，多数出于一个业务或者管理模型的落后和空缺，甚至有可能出于某种冲动。但无论是CEO还是空降高管，都需要在引入前慎重的考量。CEO需要更多的深入思考：
●空降高管到来是为了解决企业现存的什么问题
●空降高管的“能力”是原公司平台的体现还是高管本人真实能力的体现
●空降高管是否跟企业文化、现有问题和资源能友好的匹配
●空降高管在原来的行业和公司的口碑和能力评价
反过来高管本人也需要思考这些问题，小心求证可以在进入公司后更容易施展拳脚。除此之外，引入高管前还可以尝试进行几项工作：
1.就是否需要引入高管的问题与团队达成共识
引入高管时，CEO经常是独立决策的，甚至会出现空降高管已经到位后，团队才知道的情况，这种情况很难不让团队产生想法。事实上，空降高管拟负责的业务、部门、岗位是否真的需要一名空降兵，是可以讨论、也是值得讨论的。CEO的考虑和心理预期，团队的考虑和心理预期，目前业务存在的问题，在有效的沟通机制下，是有机会达成共识的。实在达不成共识，民主后再集中，也比直接空降的突兀要好很多。
2.让团队参与到空降兵的面试会谈过程中来
《创业维艰》一书中，霍洛维茨曾写过他招聘销售总监马克·克兰尼的情况，几乎所有的部门总监和董事会成员都反对克兰尼的出任，而霍洛维茨用一句“如果他身上没你说的这些毛病，他也不会愿意加入我们这样的公司，说不定他会成为IBM的CEO”说服了董事长，聘请了克兰尼。这看起来是一个反面案例，事实上却指出了另一个情况，CEO在招聘空降高管的过程中，很有可能根本不会让现有团队参与到面试会谈中来。或许CEO们在担心团队的格局、判断力和阻碍情绪，但正如前面所说，实在达不成共识，民主后再集中。团队对于民主后的集中接受度会高很多了，大家都非常清楚，谁才是拍板的人。另一个角度来说，团队参与到空降兵的面试会谈，特别是空降兵未来负责业务、部门、岗位关联的核心团队成员参与进来，有助于空降兵深入的了解公司现状和问题，提高匹配度。
3.对团队进行心理疏导
对团队进行心理疏导是有一个前提和基础的，有些CEO会像史玉柱采访中自我剖析的一样：“从骨子里认为团队的人格是低于自己的”，表现如马云当年对团队说：“我告诉我的18位共同创业的同事，他们只能做小组长、经理，所有的副总裁都得从外面聘任”。这种想法和做法，毫无疑问会在团队身上产生极大的负面情绪，团队会成为CEO的一面镜子，所以是CEO需要自己解决这个问题的。我们假定企业有这样的前提和基础，团队都持有股权或者期权，主人翁意识强，对于CEO高度认同，那么进行心理疏导的难度相对来说就要低很多。其实上述两点都是心理疏导的办法之一，如果CEO需要面对面和团队成员沟通疏导的话，可以从企业发展、股权经营权分离的角度去谈，不妨设身处地的想一想，如果有一天自己成为企业的天花板了，如何说服自己心甘情愿的让出CEO的位置。
二、空降后的安全着陆
引入空降兵后，CEO和团队都需要正视低留存问题。曾有文章提出过一个建议，让空降兵先从公司顾问开始。空降兵以外部顾问的身份，熟悉公司的实际运营情况，逐渐凭能力获得团队的认可，慢慢融入公司文化。当时机成熟后再空降，就大大降低了风险。只不过，往往企业空降高管，都是“求贤若渴”的。所以在直接空降的前提下，要做好融入计划：
1.正式介绍给团队
或许有的人会觉得这是句废话，但事实上大多数企业在这个问题上都做得不够好。多数企业都是在例行会议中，介绍一下空降兵入职，大概负责哪一块业务，然后让空降兵发言多多关照，介绍就算完成。实际上是有必要专门召开介绍会议的，会议中应明确介绍的一些东西：
●空降高管的过往简历明细和擅长领域
●空降高管在公司负责的具体业务、部门和岗位，以及对应的上下汇报关系
●空降高管负责业务中对应的现有团队成员及负责板块介绍
●空降高管的权限，特别是财务审批权限和薪酬审批权限
●空降高管的责任或者业绩指标
2.开局
空降兵融入团队、获得认可是需要时间的，通常需要3-6个月。所以CEO和团队需要就此达成共识，特别是在空降兵工资高于现有团队的情况下更需要。不然现有团队很容易迅速对新人产生德不配位的看法。而空降兵也需要认真考虑开局问题，如果开局没开好，再多的计划都是白搭。空降高管最容易犯的一个错误就是，信任基础没建立、公司情况没了解的情况下，照搬以前的行业或者公司经验，就开始新官三把火，调整组织架构、调整绩效考核办法等等，可谓错误至极。
开局的重点是获得现有团队的信任，而获得信任的关键就是创造真实可直接判断的价值。所以空降高管需要思考如何在自己擅长的领域，解决公司目前急需解决的问题。多跟现有团队沟通，多跟一线同事沟通，放低姿态，求真务实。要获得真实的领导力除了人格魅力和专业能力，没有其他办法。任命赋予的领导力会随着人格魅力和专业能力的体现而加强，也会随着反面体现而迅速消失。
3.布局
空降高管加入新公司肯定都希望能施展拳脚，也一定会产生变革的想法。但布局的时候需要充分考虑CEO和团队的想法，比如是否认同变革的必要性，是否认同变革的方案，是否支持变革产生的资源消耗等等。开局成功者少，变革成功者更少，其中难度非亲至不可体会，所以需要CEO和团队给予新人更多的包容和支持，主动拥抱变化。
我们常常讲知行合一，但事实往往是知易行难。优秀且顺利着陆的空降兵可以给企业带来更开阔的视野，更规范的管理和更快速的成长，犹如阿里巴巴之蔡崇信，腾讯之刘炽平。
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