对于经理人来说，利用评选“月度最佳下属”之类项目来对下属进行鼓励是不是可以有效地提高人们的工作热情呢？
对下属表示赞扬应该达到如下的效果：
鼓励他们带来信心和自尊的增强
表扬积极工作的行为
奖励他们的努力和成就
打造源于内心的动力和热情
仅仅凭借一处专用停车位，或者刊登在内部通讯上的小小照片，甚或价值只有二十美元的礼品卡，就能真正完成这一工作？答案显然是否定的。
下面给出的就是赞扬下属的5种有效方式：
1、 请求他们的帮助。
对于经理人来说，从其它下属那里寻求帮助，可能是让其认识到自身能力和价值所在的最有效方式。造成这种情况的原因是什么呢？关键就在于请求使我们变得脆弱：这表示我们存在弱点或者缺乏必须的技能。从下属处寻求帮助，不仅说明了尊重他们的专业技能，也表现出了经理人的绝对信任。
在这里，问题的关键就是应该让请求与工作职责基本或者完全没有关系，并将其当作个人对个人的帮助。我曾经参加过一场关于是否进行裁员的内部会议。在会上我提出了取代裁员的其它选择，但并没有获得大多数成员的支持。在回到工厂的时间，即将进行裁员的消息已经是人人皆知了。就在全厂会议之前，一位下属问我：“这么说，要裁员了，不是么？”我并没有证实这一点，他也明白。我说道：“我不知道该怎么告诉大家。你觉得应该怎么说？”
他想了想，然后说道：“只要告诉大家你尽力了。然后谈谈我们离开后应该去哪里，就可以了。”
实际情况真的就是这么简单？答案显然是肯定的。后来，他告诉我，知道领导愿意了解自己的想法并采纳作出的建议所意味的分量究竟有多重了。
2、 询问他们的观点。
同样，需要确保内容与下属的工作职责无关。举例来说，不要询问“对于提高工作效率，你有什么想法？”之类的典型问题。正确的做法应该是，通过其它途径利用到他们的技能或者见解。
就以一名具有令人难以置信组织能力的人力资源部门下属为例来说。经理人首先应该说的就是：“对于你的组织能力，我是非常佩服；我们真希望能克隆你，这样工作就轻松多了。”接下来，就可以询问她对于工作的优化提高、招聘新下属所涉及文书工作的简化调整以及其它部门数据收集处理工作的合理有效性等问题是否有自己的观点。这样做，我们不仅可以获得出色的创意，而且还会意识到相比简单的说“哇，你真棒”以外，还存在更有效的方式来发掘下属潜在的技能和能力。
3、授予他们非正式领导权。
对于经理人来说，授予下属临时团队的非正式领导权会带来很大的好处。想象一下，如果老板对你说：“现在工作实现是太忙了．．．．．．我们在客户方面出现了一个大问题。如果不解决掉，就会导致客户流失。你能不能找几个人，帮我进行处理？”，这将会带来多大的动力。
对于经理人来说，授予下属非正式领导权意味着对技能和判断力的信任。更重要的任务、更高的隐含赞誉会更大地提高他们的自尊。
4、 双方合作开展工作。
对于老板来说，与下属天然就是不平等的。因此，发掘下属价值（尤其是对于公司的独特价值）的有效方法，就是双方共同合作来一起完成任务。
很多年前，老板曾经对我说：“为了提高自己语言表达方面的能力，我想参加演讲会培训。你愿意和我一起参加么？这对我们都有好处．．．．．．”他的请求让我的心里美滋滋的，想到自己总有一天也会成为需要出色演讲技巧的人带来了一种受宠若惊的感觉。
当然，经理人所选择的项目并不一定需要是工作之外的。问题的关键在于所做事情需要是平等参与的，而不存在老板与下属的差别。毕竟，不平等就会导致离心离德，而平等就意味着全面提高。
5、学习价格线公司的做法。
在出色完成工作后，经理人应该向相关下属表示祝贺，并让他们自己选择“奖品”。经理人可以说：“你们工作完成得非常出色，为了表示公司的感激之情，我能做些什么？”
对于经理人来说，可能会对下属选择的奖励将是多么简单而感到惊讶。
归根结底：对于经理人来说，口头表扬下属的激励效果会是非常大，但含蓄赞美的效果则会更好。寻求帮助和建议、将下属放在领导岗位上、忽视等级差别共同协作。所有这一切都属于发掘下属真正价值的出色途径。
还有的就是表现出自己的绝对信任——这是所有表彰中的最高等级。
时间“四象限”法
时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。
按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。
以下是四个象限的具体说明：
1、第一象限是重要又急迫的事。
举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
2、第二象限是重要但不紧急的事。
案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。
这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。
3、第三象限是紧急但不重要的事。
举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
4、第四象限属于不紧急也不重要的事。
举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。世界经理人管家
简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。
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