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在完成了前面六个主题的学习之后，我们现在开始企业主题的学习，我打算介绍先后四家世界知名的企业，和一个重要地区。通过这个主题的学习，我希望建立一个优秀企业的认知模型，为之后的学习建立一个基础。其实在这期内容规划的时候，我就一次规划出了要讲的四个主题，这就和之前的那六个主题，想一个做一个不太一样了。从本篇文稿开始，我也将尝试一种新的排版方式，目的是使文稿的结构感更强，让内容更更加清晰可读。通过新的排版使文章的产品化程度更高，我做的这个专栏也将更像是一个知识服务型的产品。
7-Eleven
我最早一次去711买东西，大概是12年的时候，之前我对711的印象是这是一家日本的连锁便利店。第一次的购物体验就把它和我印象中的其他的小超市、小卖部以及大型超市完全区隔开了，过去我逛的超市都是不可能卖那种包装的盒饭，而且还配了加热的服务。这盒饭的品质要比我以前见过的盒饭好很多，而且还有原来只在日本动漫里见过的关东煮。从那之后我就经常的711的便利店里买。
今天我们在中国的许多大城市里，能够见到的711便利店的创始人是日本的铃木敏文，他已经于2016年4月，以83岁高龄宣布退休，但这并不影响我们学习他的经营理念，了解711便利店的模式。如今711便利店开遍全球200多个国家，每年的销售额能够达到5千亿人民币以上。相比中国的711便利店，日本的711便利店有更多可玩可买的东西，比如可以取钱，可以复印，可以收发快递，有些还可以上厕所。如果有客人来到711便利店买盒饭，但是刚巧今天的盒饭卖完了，便利店的员工这个时候不会像我们印象中的那样告诉你请明天再来，而是会告诉你最近的有盒饭的便利店应该怎么走，而这正是源于铃木敏文对自己便利店的服务定位，他认为便利店真正的对手不是其他的便利店品牌，而是不断变化的需求。
品牌源自美国
铃木敏文于1963年加入日本的伊藤洋华堂，这是日本首屈一指的零售业巨头。在上个世纪70年的铃木敏文去美国加尼福尼亚出差，当初在路上的时候发现的一家便利店，于是就打算进去买点喝的。结果进去之后，他发现这家便利店门面虽小，五脏俱全，除了吃的喝的，还卖毛巾、香皂，而且是24小时营业，这件事对林木的影响很大.在回国之后，他开始游说董事会，希望能把7-Eleven引入到日本。
说服董事会
董事会并不认可铃木敏文的想法，因为在当时的日本流行起来的是大型超市，人们更喜欢在大型超市里购物，这导致许多的小店倒闭倒闭。想要在这个时候经营小店，无异于同潮流对抗。而林木则拿出了两个重要的理由，来说服董事会，
第一个理由
当时日本的小店经营由于受到政策的影响，担心出现劳资纠纷，所以都避免在周末营业，而这样一来周末没有便利店营业就成了很多人的一个痛点。如果711能够在周末营业，并去实现24小时经营，又满足了一个巨大的需求痛点。
第二个理由
林木意识到日本当时正在迎来一场消费升级，在大型超市满足了人们对基本消费品的需求之后，消费者就会乱想追求更高质量，更高品质的商品，而这正是他看到的商机。
铃木在最后和董事会说的话是，中小型店不能跟大型店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，比如提高生产效率和服务水准，这样就能跟大超市并驾齐驱了。凭着这个信念，铃木最终说服了董事会从美国引入7-Eleven。
三个原则
铃木敏文把提高生产效率和服务水平的方法，总结为了三个原则，第一个是贯彻密集开店，第二个是建立产品供应和研发的体系，第三个是注重对员工的直接沟通。接下来我们就挨个来讲这三个原则，
密集开店
1974年，日本第一家711便利店开业，紧接着铃木敏文就采取了密集选址的战略，加快了开店的步伐。所谓密集选址就是在同一个区里开好几家同样的711便利店。这个办法看上去好像是让自己的店铺和自己竞争，但其实它能够提高便利店的知名度，反而节约的一部分广告的费用。他曾经举例说到，在刚开第一家711便利店的时候，每天都有70多辆车来送货，店员每天收货卸货，就非常折腾了。可见当时的物流成本有多高，店员收货摆货更是要花去大量的时间。
为了解决这个问题，铃木敏文提出了共同配送的概念，他要求同一品类商品的供货商，都在同一个时段把商品弄到便利店，这样就可以减少便利店员工搬运货物的次数。但是他很快就发现供货商们和他玩起了新的花招，供货商的物流人员会把自己品牌的产品摆在较为显眼的位置，而把其他品牌的产品录得不怎么显眼的位置。为此，铃木敏文制定了一条新的规矩，要求他的员工每个品牌单独摆成一列，这样既方便消费者寻找自己想要的东西，同时也得到了供货商的证明。
铃木把1980年看成是一个非常重要的年份，因为这一年711不仅实现了牛奶的共同配送，而且铃木还在提出了*温度管理*的概念。我们知道不同的商品在储存和运输的时候，对温度的要求是不一样，而铃木就要求在重要的商品集散区域设置配送中心，按照温度的不同的管理产品。当时他们将产品分为了冷冻型产品，恒温型产品和暖温度型产品，分别进行管理和储存。这样做不仅能保证食材的新鲜，而且还能够降低成本，每一家店每天只需要九辆车就能够完成送货。
建立研发和供应体系
铃木敏文认为，不能给消费者带来价值感的产品，都是无法在市场上占有一席之地的。受这个理念影响711经营了40多年，从来没有打过价格战，而是靠产品的品质把控用户。711每次推出一款新的食物，都需要公司上下所有人都尝过，并且说好，才能上架销售。
想要保证不断的研发出好吃的食物，就需要建立一个专门的研发团队，而铃木敏文建立的这个团队不仅包括研发的技术人员，还包括原料器材和制造厂商，铃木认为整个团队只有囊括食品研发的各个环节，才能保证食品的质量。在研发过程中，铃木要求研发人员去试吃其他餐厅卖的最好的菜，然后将各种指标量化，然后同自己正在研发的产品进行横向比较，以此来发现自己的不足，然后不断改进以打造出好吃的食物。
虽然我们上面已经讲了共同配送，但是想要严控商品的品质，就必须建立一个属于自己的商品供应体系。在1979年零部牵头建立了一个供货组织，叫做NDF，汇聚了和711理念一致的供货商，而他们将只对711供货。在过去一家供货商要同时给好几个客户供货，这样一来就不能保证货品的质量。铃木对这些加入供应体系的供应商都提出了严格的规定和要求，通过这种方式保验证的供应商供应的产品的质量，通过这种方式来提升711品牌在消费者心目中的品质感。
员工沟通
铃木敏文社成立711的一开始，就非常注重与员工之间的沟通，为了让各加盟店的经营理念同总店保持一致，他亲临一线的员工直接沟通。随着711的门店越来越多，直接沟通变得越来越困难，铃木敏文就采用开会的方式来来实现管理。711的会议并不是按照我们经常听到的，分成月会和周会来开，而是按照经营导向来开。而所有会议中，铃木最重视的就是区域顾问会，参加这个会议的都有711的高层管理者以及区域供货商的主要负责人，他们能够为711提供经营上的建议。
总结
铃木所有的策略都源自于对客户需求的满足，他认为产品滞销的原因只有一个，那就是客户不喜欢。不管时代和环境如何变化，商家都不能不思考用户的喜好和需求。上个世纪90年代初，日本泡沫经济崩溃，人们口袋里的钱减少，在这个时候日本的各大超市都推出了加量不加价的促销活动，目的就是吸引消费者。而铃木就发现，由于日本人口袋里的钱减少，人们养不起孩子，所以出现了少子化，这就会使得人们购物的时候不在重视商品的数量，而更重视商品的质量，量少质优的商品更能获得人们的青睐。而此后的种种销售数据，也印证了铃木的想。很多时候站在用户的角度，就能够完全颠覆你的想法。铃木就曾经说过，不能沉醉于过去的成功，而要始终关注你的用户。铃木要求自己的员工要顾客有自己的判断和理解，更不能只凭销售数据板，而这正是711能够为每一位客户提供周到服务的关键所在。
问与答
铃木敏文之所以能够创造7-Eleven的传奇，考的是他对时代趋势的洞察，以及对消费者诉求的深刻理解。
1.为什么铃木敏文能够洞察大日本人消息观念的变化？
铃木1963年加入伊藤洋华堂在这里接受了经营理念的锻炼，让他有了对消费需求的洞察。另外我认为这里还有差异化竞争理念的影响。
2.为什么美国会先出现24小时经营的超市？
任何经营模式都离不开消费者的支撑，当时的美国一定是出现了许多喜欢在深夜里购物的人。
3.我们能从中学到什么？
每一个时代都有他自己的特征，而且其中一些特征是前一个时代所不具备的，如果我们能率先洞悉其中的奥秘，并且认识到他对人们生活的影响，我们就能顺应时代潮流，发掘去新的商业模式，满足人们的需求。
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