一、不要找借口
疫情第一年，萨提亚·纳德拉在微软内部大会上讲，“不要找借口”。现在大家对这句话体会越来越深。
三年前，使用远程办公方式，大家有无数理由拒绝你。他们会告诉你不安全、不方便、不会用……结果怎么样？现在不是乖乖全用了吗？
未来这样的现象会层出不穷。
“人工智能之父”图灵早就说过，
人类的视野是很短浅的，我们看不到远方。
过去几年我们以为转型很难，现在才发现原来是生存压力不够大，压力大了之后跑得比谁都快。
既然有了这样的体会，当我们再遇到新生事物的时候，就不要先一棒子打死，当然也没必要一下子完全拥抱，而是要抱着开放的心态去尝试。
疫情后我们面临无常态，回到过去的状态是不可能的。
所以大家才越来越多提到韧性（Resilience）和毅力（Perseverance）。这些词汇现在真的成了这个时代的必需品。
Re在英文词中的特点是永远都有反馈：响应（Response），复苏（Recovery），重塑（Reimagine），韧性（Resilience），全都以Re开头。所以Re的真正要义，是它的学习含义，是反馈后纠偏。
在无常态中，获得韧性的一个重要保证，就是学习。
二、要向失败学
不经涅槃，不知深浅。
我跟很多朋友和企业管理者建议，要向失败者学。向曾经失败了，跌倒了又爬起来的人来学。
我们在学习中慢慢总结出来，向所谓成功人士去学，学那些没有经过涅槃重生的企业的方法，要小心。别人的成功肯定有他的特点，但不要觉得某一种办法好就去用，这在概率论里有太多幸存者偏差的因素。
没经历过失败的人，他的成功还没有被验证能够经历起伏，没有经历过一个完整的周期。
接下来讲讲我在微软的经历。
微软过去几十年就是标准地按照这种方式来实现转型的。我不能够保证它做的一定都是对的，真正的行动没有对错，只要看效果是否符合预期。
微软有一条管理逻辑是“坏消息比好消息传得快。”
有本书叫《熄灯》，讲述GE通用电气的成长史和后来面临的困难。GE的经历给了比尔·盖茨很大冲击。比尔·盖茨总结说，所以我在成立公司之初就力保什么呢？公司里坏消息比好消息传得快。
举个例子，每年微软进行业绩评估时，有些部门做得非常好，就汇报自己赢得多少市场、客户……
比尔·盖茨说，你的成绩确实不错，升职奖金都会有，但我也要给你反馈。由于你没有讲自己犯的错误，没有阐释你学到的教训，我很可能得出两个结论：
- 第一，Cherry Picking，你只挑那些甜活儿，稳赢的活儿。那我觉着好像你的成功，并不是我公司所希望那种开创性的成功。
- 第二，你可能什么都没做，没做事就不会犯错误。
他就是尝试用这种逻辑鼓励员工，敢于分享他们的教训，让别人可以学习。同时也想塑造一种氛围，我们这公司不怕犯错误。
注意一点，犯错误不怕，但如果不能够被学习，这个错误就白犯了。
贝索斯也说过类似的话。他说，我的公司要敢于犯高质量的错误，可被学习的错误。
勇于突破、探索，又要懂得如何迅速改进，这就是韧性（Resilience）的能力，也是学习的能力。
三、微软的经验与教训
微软过去几十年转型中有很多磕磕绊绊，得出很多经验教训。
1. 迎接数字时代原住民
我们大部分人都是数字时代的移民，但00后马上要全部进入职场了，所有值得我们骄傲的数字化的工具，无论是Office、QQ、微信或Facebook，对他们来讲都是原生的。
所以在口口声声说数字化转型的时候，千万不要被自己的口头禅给误导了。你觉得在00后这一代，还有数字化转型这一说法吗？
华莱士有一个特别出名的演讲，叫《这就是水》。讲一条很有智慧的老鱼在海里游，碰见两条年轻的小鱼。老鱼就打招呼说，水怎么样啊？两条小鱼嗯了一下，就游过去了。过了一会儿，这两条小鱼面面相觑，什么是水啊？
对前辈来说，我们是小鱼。要知道你之所以有水，是有很多前人的不断地努力探索得来的；对后辈来说，我们是老鱼，所以当你去开创新时代的时候，也别太自嗨，可能你以为的转型，只是一张入场券。
有一次，一个传统家用电器企业的老总特别兴奋地打电话给我，说他出产的所有的设备全都加了智能芯片，比如能做到发个消息，回家就有热水。我说，恭喜，但我想跟您讲，你对这种现象很兴奋，背后又代表着什么呢？
是你觉得自己实现了一个很大的目标，全部智能化，肯定能带来业绩迅速提升。但你的受众年轻人想的是，如果没有这一功能，我根本不会看你一眼。
好多传统企业在转型过程中栽了大跟头。有些企业创始人确实花了很多精力才实现转型，松了一口气，觉得差不多结束了，但没想到只买到了一张入场券，这场新的游戏还没开始玩，但他的心气、资金状况、整个愿景都没了。
小心，不要弄成你的终点其实是别人的起点。这是深刻理解数字时代原住民的一个非常重要的要素。
大家要共勉，现在技术进步的帷幕才刚刚拉开，套用一百年前的电力来讲，我们现在可能刚做到在灯座上面再设计一个插座，远没有到把技术融入无形的地步。
2. 改革惊动的是既得利益者的蛋糕
如果我们只想到了变化能带来多大好处，没有想到它是在动别人的饭碗，那么无论多好的初心，都会受到极大的阻力。
这种阻力不是技术造成的，不是先进性等等造成的，是什么造成的？人的因素。这也是微软吸取的教训。
举个例子，很多公司一上来就做数字化转型，每个事业部都有各自的数据，各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样，无法和企业内部的其他数据进行连接互动。
但是当你尝试要打破数据孤岛，或者叫拆掉数据烟囱的时候，忽略了什么呢？由于信息跟权力是等同的，没有任何一个机构、组织、个人愿意主动把信息权放给别人。
有多少CTO、CIO、IT经理因为数据墙打不通，或者想打数据墙，结果被业务老大给干掉了？你拆得动烟囱吗？数字化转型的问题，到底是数据孤岛的问题，还是康威定律？
康威定律出自上世纪60年代的一篇论文，他说任何组织设计的系统都与该组织的内部沟通结构相匹配。组织如果有四个部门在做一个产品，这个产品会有四个入口，会有四种形式让人去用。
需要有人能够看穿这一点，做一个有“能力/魄力/权力”实现“书同文，车同轨”，还不怕背骂名的数码时代的始皇帝。
认识到本质之后，你会发现解决起来反而容易了。
image.png
以上几张图展示了Facebook、谷歌、微软、苹果的组织，你能看到组织的产品形态都是由它的组织结构造成的。
四、 微软转型十条
我总结了有关微软转型的十点体会：这十条都是文化转型，没有谈到用什么技术。技术变化当然很重要，但更重要的是通过技术的应用和改革，来改变公司的文化和员工的习惯。
- 1、只有尊重自己的历史，才能更好的面向未来
- 2、一切的变化，最终是思维的变化
- 3、变化是装不出来的
- 4、“有理想，有抱负”，方能长久
- 5、要让改革的成果随处可见
- 6、知行合一
- 7、宣传、宣传、宣传，你不说别人就说
- 8、让技术充当改革的加速器
- 9、要么“All-In”，要么走人
- 10、改革，永远在路上
以下重点讲5点体会：
1. 只有尊重自己的历史，才能更好的面向未来
微软在转型过程中，也会有疑问、怀疑，甚至丧失信心。但承认过去才有将来，否则公司就完全丧失了自己的初心和信心。
微软老早就要转型，那时候比较流行的话术是转移动互联网。我们也确实认同这种说法，但当时偏向于理解成，要把自己变成一间移动互联网公司，于是花60亿美元买了一个叫aQuantive的公司，这是一间非常优秀的网络广告公司，跟DoubleClick齐名。
但微软是一间做操作系统的软件公司，我们可以学习互联网的精神，但没法一下转型成互联网公司，结果花了60亿。
还有一个例子，萨提亚做CEO前一年，微软花70亿美元收购诺基亚，结果他一上任首要任务就是放弃诺基亚。
这是我们亲身经历的，可以说是血淋淋的教训。就是因为没有守住初心，没有意识到我们到底是谁。
现在有很多公司，由于确实压力很大，看到流行什么区块链、元宇宙，就考虑要不要转型？不是说你不可以转，但一定要先看清楚自己是间什么公司，有什么样的基因和结构。
有些公司说我转基因了，我把自己杀死，凤凰涅槃，死中重生。可以这么做，但这样的代价太大，而且存活率很低。
2. 一切的变化，最终是思维的变化
萨提亚说，“我们在微软建立的是一个具有活力的学习文化，它的基础是‘成长型思维’，它促使我们不断从我们自身和从客户那里学习进步。”
成长型思维不是一句鸡汤。成长型思维的目的，第一步不是成长，而是更好地生存。
所以第一步就不能怕犯错误，不能怕别人的批评，不能怕说我不知道。不用逞个人英雄主义，也不要保守、害怕。只要我们敢犯高质量的错误，也就是可以被学习的错误，就没关系。
image.png
上图是固化思维跟成长思维的一些比对。是要从“吾知”改成“吾学”。从一个固化的，我一定要怎么样，我不能怎么样的思维，变成我可以犯错误，但我成长，我学习。
在这样的团队里，大家合作、互相配合，而不是证明我比你更加优秀。
比尔·盖茨和萨提亚强烈推荐一本书叫《终身成长》，让高管们必读。这本书的作者不是畅销书作家，而是一位学者、心理学家。书的内容包括怎么做父母，怎么做生意，怎么读书，怎么处理亲密关系，常看常新。我们处理的这些问题不是技术问题，而是人的问题，要用成长型思维来解决这些问题。
3. 变化是装不出来的
萨提亚说You cannot fake it. 意思是别骗别人，别骗自己。
举个例子，微软年度业绩的评比和汇报，需要用到海量文档、海量纸质文件……我们去美国西雅图做汇报，能够把当地打印店的纸和墨都打光。
萨提亚做CEO之后，规定以后所有会议全用One note来实现。听上去很简单对不对？结果花了几年时间，才把习惯慢慢改过来。期间大家开会还是会用PPT投影，用Excel打表格。
最后萨提亚怎么做到的呢？他说You cannot fake it.
开会他只看One note电脑屏幕，如果这上面没有内容，哪怕你投的PPT、打印Excel在我眼前也不看。用这种坚决的方式，再加上很多技术培训，慢慢地才把大家的开会方式改过来。
再举个例子，史蒂文·辛诺夫斯基开发Office时，为了解Office使用方法，在自己家里搭了一整套小型公司的工作环境，自己搭服务器，跟妻子、女儿交流，也用企业级的Exchange邮件来进行。
现在我家里也有一套服务机机柜。微软公司有一种文化叫做，Eat our own dog food，吃自己的狗粮。这是计算机术语，就是说所有出去卖的产品，必须要自己尝试，知道它有哪些不同，哪些弱点，哪些优点了，才能够拿去给客户用。
正因为微软有这样的文化。我们才知道不是转型难，一是压力不够大，二是没有动力，三是流于口头、指令、口号，没有坚定不移地把它实施到位。
人性从本质上是拒绝变化的，因为变化结果不可知，组织行为变化也是如此。谁不愿意呆在自己的舒适区呢？人很难在没有压力和动力的情况下改变。
4. “有理想，有抱负”，方能长久
在压力之下，如果我们没有理想和抱负，很难真正做到持之以恒。越是纷纷扰扰，越要守住第一性原理，始终回归初心。
这个初心是人的初心，技术是为人服务的。只要把握住这一点，就更容易得到作为人的对象对我们的支持。
有多少公司的会议上，大家会报告说，“我们公司要上个云计算，要上个人工智能系统，要上个新的ERP。”
有多少人会这样表述：“我们公司的财务人员，每个月末和季末的工作量太大，太多重复性工作。能否把重复性的工作用一套新的OA系统和ERP、CRM所代替。当我们的数据不断完善之后，能够用算法和自动化的方式，把财务人员繁琐的、重复性的表格抄录等工作合并，全用计算机来解决。”
这两种意识是完全不同的。用痛点驱动和实际问题驱动，更能够得到非技术人员和技术人员双方的认同。
想改革，最强烈、最有效的说服方式是用大家都听得懂的词汇表达更深刻的意义。这好过找一个全新的词汇，表达的却是非常肤浅的概念。
5. 要么“All-In”，要么走人
改革不容易，强扭的瓜是不甜的。所以要么All in，要么走人。
在2014年萨提亚改革的过程中，很多同事都因为各种原因离开了公司，总之不想改变自己。但如果一个人不能够与时俱进，虽然不意味着没有未来，但就要换道了。
我们强调道不同不相为谋，也可以叫做好聚好散。要么就All in，要么还是好朋友，但可能同事做不成了，各自寻求发展。
比如我们在做销售的时候，原来是卖软件许可证的（License），盈利方式很好，而且很简单，就是把物理性的产品销售出去。
但转向云计算后，我们卖的是服务，是每个月记账单的，没有一锤子买卖，没有大笔进账。它要用掉，慢慢消耗掉才有收入。
全球各国的公司老总里，确实有很多人不服气，不习惯这种盈利方式。他们赌公司一定要钱，赌公司会要几千万的单子，不要几百万的比较小的单子。
这就要锻炼公司管理层的决心了。那时不止中国，微软全球都有大slales做出几亿、十几亿的订单，但就因为销售云计算或新技术的比例不够，而被砍掉了。
改革确实会带来真金白银的、触及灵魂的业务损失。如果不敢承担的话，对员工来讲改革只是公司在说说罢了。真正的转型，绝对是不容易的，不能有任何取巧。不受伤害，不用付出代价，那是不可能的。
<<<混沌 学习笔记
网友评论