【ZhaoWu分享】
没有设计的战略就像一个放在架子上装满幻灯片的活页夹（或者更确切地讲，一样没用）。然而，公司在实施战略，或者试图缩小战略与执行的差距时，设计的作用依然很少得到重视。公司一心关注执行，它们可能会重新考虑运营模式，但通常是由内而外推进这项工作，通过自动化、裁员或重组来降低成本，想先抓住众所周知的“容易摘到的果子”，然后再去解决更大的问题。
从服务设计的视角来检验战略、执行战略，就会出现其他三个重要的选择。这三个选择很有价值，但在战略开发时常常被忽略，也经常在执行时被搞砸。
第一，你提供的服务可以在多大程度上产业化或者个性化。第二，应赋予那些直接与客户交谈的一线员工多少权力和自由裁量权，公司政策应对此做出明确规定。第三，模块化与全面性的比较。正如我们将看到的，这些就是战略选择，但它们是通过服务设计实现的（并且会因为服务设计更加丰富）。
产业化vs个性化。所谓产业化，我们指的是一项服务必须在多大程度上按原样购买。麦当劳汉堡是产业化的一个例子，它从品类有限的“按我们的方式享用”的菜单一直延伸到厨房（具有严格工艺规定的小型工厂）、供应链等。往前追溯两代，利恩·肖斯塔克和哈佛商学院传奇教授西奥多·莱维特都曾将麦当劳当作把服务设计和服务传递产业化的典范。尽管实践证明这一观点尚有不足之处，但莱维特指出，用“制造商低成本、可预测的裕度”来代替“手工艺者的高成本、难以预测的优雅”，是提高服务质量和效率的唯一途径。
产业化并不一定意味着面向大众市场。新加坡航空公司头等舱或商务舱为精英阶层提供旅行服务，价格昂贵、高度产业化。波士顿学院卡罗尔管理学院院长安迪·博因顿指出，这种服务实际上是一种商品，而且是“非常非常好的商品”。航空公司不需要了解你的任何信息，就能为你提供很好的体验。美食美酒，种类繁多，任你挑选，提供海量电影和其他娱乐节目，还有周到体贴的一流乘务员，随叫随到，并可以叫出你的名字。
然而，翌日，2A座位将另属他人，他也可以随便享用美酒，观看电影，也会和你一样得到悉心照顾。
与产业化相对的就是个性化——新做的汉堡，量身定制的西装，高度定制的咨询项目。通常，这些产品价格很高，但是生产者无法保证产品的一致性，也无法保证从规模经济中获利。
在产业化与个性化之间做出战略选择，并不是要么这样要么那样，这种选择应该具有连续性。戴姆勒的城市汽车共享服务“即行”（car2go）的产业化程度就很高：它只提供一种车型，即蓝白相间的奔驰Smart Fortwo；服务价格固定；客户（必须是会员）取车交车的现场没有员工；自动计费［使用信用卡或贝宝（PayPal）支付］。“即行”服务是为住在城市的人设计的服务，适合短途市内出行，与出租车类似，按分钟付费。
它的竞争对手Zipcar［现在安飞士租车（Avis）旗下］提供类似的业务。安飞士和它的劲敌赫兹国际租车（Hertz）的产业化程度都比较低，尽管还没有人会把它们的服务称为定制：客户可以选择不同价位的车型，选择表单上的燃料和保险选项，可以选择驾车穿越全国，柜台取车，停车场交车，当然，还有各个机场所在地的出行网络，因为这些服务主要是为来自世界各地的外地游客设计的。
租车公司Rent-A-Car的服务更个性化：虽然该公司也为商务旅行者提供服务，但它最初的业务是市内租车服务，它有一个利润很可观的项目是把车租给自己的汽车正在店里维修的人。因此，“我们来接你”这个口号非常响亮，而且该公司同时也和机械行业打交道，这就不难理解了。
另外还有出租车公司、豪华轿车公司，以及像优步和来福车（Lyft）这样的服务商提供高度定制的租赁接送服务，价格也各有不同。
这些战略选择（不同的价值主张，不同的业务模型、业务行为、资产及业务能力）依据服务设计构建并嵌入服务设计。它们在关键客户互动中起着不同的作用。机场租车交易强调简便快捷。这类企业倾向于雇用外向、开朗的员工，它们有个非常有效的激励办法，就是让优秀员工从接送服务转到文书工作（也是提升的机会）。正如一位高管所说：“我们从大学聘请员工时，选择班级人数的一半，这样就可能录用到较好的一半。我们需要健康开朗、友爱和善类型的员工，特别是联谊会主席和社交主管之类的人才。我们希望录用擅长人际交往的人。”与赫兹或安飞士的员工不一样，这类企业的员工可以赚取佣金。
严格管理vs自由裁量。第二种战略选择关系到授予一线员工多大权力，这个战略选择也可以通过服务设计来实现。但这只是调节手段，而不是最终决断。关于实现自上而下的控制，传奇人物、营销学教授泰德·莱维特在其著作中说道：“自由裁量是秩序、标准化和质量的大敌。”大概就在泰德·莱维特写下这些话的时候（1972年），客户和员工们都在抗议，因为他们似乎只是被当作数字对待。然而，泰德·莱维特所言还是有些道理的。银行陷入困境的原因，几乎总是因为总部对一线员工的不当行为视而不见，某些时候甚至是纵容。正是出于这些“健康”原因，才有必要实行标准化管理。
然而，大量研究表明，即使在大众市场中的零售店和便利店， 如果投资于一线员工、给他们自由裁量权，就能提高士气，改善客户体验，提高盈利能力。这说明，为一线员工提供增值的机会是有战略意义的，应内置于你的服务设计中。
另一方面，一些专业服务伙伴，如法律和咨询公司，则提供了决策权下放的极端例子。在一些公司中，合伙人几乎扮演着自由代理人的角色，他们始终坚持认为，客户（就他们所感知到的）的需求胜过任何公司战略，甚至胜过任何公司政策或过程。合伙人的报酬也反映了他们的这种观点。在战略咨询领域，如麦肯锡咨询公司、波士顿咨询集团、贝恩公司、科尔尼管理咨询公司和为数不多的其他公司，人们在谈论应该选择“自食其力”模式还是选择“社会主义”模式。第一种模式中，公司会保留其扣除间接费用后的大部分利润，只向合伙人支付少量的费用；在后一种情况下，可以根据企业管理层的决定分配合伙人的利润池，合伙人可以有更高的回报率。
这两类公司都会吸引热衷创业的人，但“自食其力”的机构倾向于减少对员工职能（如客户关系管理和思想领导）的投资，转而在市场中强调个人和团队的才能，而不是公司资源的广度和深度。这种模式体现在客户体验中就是：客户的辩护律师会非常热情，然而，如果需要瓜分利益，那么，这些律师与同事合作时就不再充满热情了。因此，我们也需要加入一定量的“社会主义元素”，在服务能力、人力资本和资源上进行长期投资。律师事务所会存在类似的紧张局势。
模块化vs整体化。有一个经典的战略选择问题，那就是走宽泛路线还是走精准路线。通过服务设计，可以为这个选择引入另外一个维度：是提供模块化服务还是提供全面服务。经理们常常被全面服务的好处诱惑——售出和包包搭配的鞋子，卖出和汉堡搭配的薯条。全面服务更显而易见，而且某种程度上给人一种会更容易赚到钱的感觉。另一种选择是将服务分解成模块和组件，即将复杂产品拆分成各个部分来销售。
服务模块化可以带来非凡的回报。这种服务可以吸引一些只想得到某项服务的客户（如加勒比海度假胜地的分时度假服务），将购买转变为租赁（软件即服务；服务即订阅），或者颠覆和改变整个行业，甚至世界经济。除了分组交换技术（互联网的基础）之外，集装箱在改变全球经济方面比其他任何创新的贡献都要大——两者都是服务模块化的例子。
服务设计在以下背景下显得尤为重要：出现了更大程度上基于服务而不是基于成品的经济模式；以服务为基础的管理实践和研究，而不是从制造业转化而来的管理实践和研究得以发展；出现了可以让客户与机器代理人互动的技术。这些变化为商界领袖提供了如下机会及义务：
•对服务的设计及程序给予同样的关注，就像长期重视制造业一样。
•进一步深入了解客户体验，而不是只关注客户需求。
•以前所未有的方式将战略与体验联系起来。
作为公司的领导，你要了解公司及其战略，了解客户关心什么，了解客户服务有哪些难点，然后你就会明白什么是卓越服务，以及如何应用设计原则来确保提供卓越服务。我们下面要关注的就是这些原则。
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