失败是成功之母，经验也可以复制。我们很快就将所学用到了集团大客户D身上。我们渴望验证一个模式：从工艺生产发现原始需求，切入高层真实痛点；通过技术合作将无线产品植入项目，指定品牌控制渠道，完成采购并成功实施。
运气来了
我们同样组织了一次大规模的技术交流会，还邀请了工艺人员参加。我们希望他们能带来新思路，也想让公司市场部听听新声音。
加大工艺接触频次、交了些朋友后，效果就显了出来。有人提到能源中心的人最近来找几次都是有关蒸汽管网，这应该与能源计量有关，建议我们去碰碰运气。我们一拍大腿，怎么没事先想到。
我们与能源中心早有接触。当时节能口号喊了多年，能源管理概念被热炒，大型能耗性企业纷纷上马能源管理系统。供应商们争着要分一杯羹。我们从中切入的是基础数据的采集，后来却发现客户更关心如何通过软件更好实现数据管理分析，这是信息化软件公司的强项。能源中心虽也有仪表需求但相对零碎，刚好又有合适的代理商，我们就把精力转投到了生产厂。
打探消息
听到这个消息后，我并没有马上拜访能源中心而是私下约了两位年轻工程师先摸摸情况。
“听说最近你们工作上事情比较多，有什么新任务吗？”
“有啊，最近几个生产厂老是找麻烦，挑刺我们结算的蒸汽煤气数据不对，要我们赶紧解决。中心人手本来就不多，现在好了，大家累坏了还忙不过来。”年轻人抱怨着。
“那太辛苦了，这些厂怎么这么不地道，又不是个人的钱。那领导没给你们想想办法吗？”
“听说在公司会议上，有人公开抛出这个问题，咱们主任在领导面前很没面子。这事成了我们必须要解决的当务之急。”
D公司能源消耗采用内部结算制，即各生产厂与能源中心结算，费用从工厂运营成本中扣除。本质上能源中心是服务者，生产厂是付费用户。虽说在一个公司，但如果关系不好，生产厂跳出来指责数据有问题，能源中心就只能逐一盘查。有的厂自己也备了数据参考但不可能完全一致，所以矛盾一直存在。平日里双方睁一眼闭一只眼，可一旦到了关键节点，难免会有人做文章。
“那原因找到了吗？”
“这十几天结合着工艺排查，找到了一些可能的点，需要加装设备再做分析。”
“有什么技术难点吗？”
“问题挺多的。工艺比较复杂要考虑管道压力损失、设备得防粘抗堵；管道架在空中施工很不方便。还有就是时间上还要等到生产停工间隙。”
“这么麻烦啊，你们还有人身危险。接下来有具体计划吗？”
“主任的意思先找最可能的几个点来试，用哪种流量设备好像还没定。要求就是要快，免得别人老盯着。”
“如果你们选，有想过用什么样的设备或方法吗？”
“当然是安装方便、调试方便、数据又准的。安装完还要调试，爬上爬下又累又危险。要是弄完了生产厂还不满意，不知还要折腾几回。”
“恩，这真是太不方便了。你们辛苦了，咱们今天吃点好的补一补。对了，主任最近心情怎么样？你们觉得他是怎么想的？”
“最近主任忙着到公司开会，就算在办公室也是忙着安排干活，心情肯定好不到哪里去。我们内部的问题都好解决，可公司的事不好糊弄。”
紧接着我又托代理商打听到能源中心的项目方案已经确定，几天之内就会上报采购计划。
“有没有办法延缓计划上报？我们有个两全其美的方案，想和能源中心好好交流一下，成了会比老方法强。”我问。
“这个可以办到。”代理商很有信心。
三个痛
能源中心主任有三个痛：生产厂不给面子的纠缠、能源中心的工作负担、传统方法的风险麻烦。
公司重视成本控制，各生产厂抱怨结算不准，矛头指向能源中心。这是上层压力，也是最痛的。
能源中心摊子大，又没有编制招人，手下人忙不过来有牢骚。这是基层压力，主任得施展解数、多方安抚。
项目施工有风险，测点又不易采集，传统方法不好用。这是工程压力，还不一定能解决问题。
从这几点看我们的无线技术方案非常适用。客户既然定了计划，那么预算就是现成的；如果方案打动客户，那么指定品牌的可能性就很大；此外代理商还能给予人力支持。虽然纸面价格会高，但考虑其它隐性成本，客户应该会感兴趣。
如果代理商那边顺利，我们的交流计划也会分三步走：首先介绍无线技术在能源中心日常工作的可应用性；然后针对这个项目由专家实地调研后提供可行方案，并与客户深度磋商；最后邀请客户到上海总部考察，再添一把火。
速效救心
事情很顺利，能源中心暂缓计划后与我们展开了交流。当发现客户对能源管理认知深厚后，我们把重点聚焦在了如何务实的解决一些现实问题。能源中心主任的注意力被吸引也提出了几个犀利的技术难点，最终我们的专业能力还是得到了初步认可。两位工程师被指派协同调研。
综合考虑了不同生产工艺和环境要求，我们提交的方案既兼顾了能源数据的精度和一致性，同时并入全网能源管理系统，最终解除生产厂的担心顾虑；而且方案能通过网络进行调试维护，这简化了工作量和可操作性，获得了年轻工程师的欢心支持；最后方案天生就有的安装便捷性能缩短2/3的工期，这也将大大降低安全风险。
能源中心认可了我们的方案也欣然接受了考察邀请，而公司高层的适时作陪也给予了他们必要的尊重。考察结束后，能源中心即以工程项目上报采购部招标。
项目的大头产品指定为我们无线品牌，价格也就被牢牢掌控。客户难题得到解决后还就此发表了论文，皆大欢喜。之后一年，无线产品在客户D处有了更多的落脚点。只是我们希望的模式并没有得到完全验证，要想发现高层真实痛点并匹配切入，这有些可遇而不可求。
复盘
项目从策划到落地一共只花了8天时间，速战速决的关键在于找准了决策者又紧急又重要的痛点，而之后每一步实施也正好踩在点上：信息及时、痛点梳理、渠道配合、方案信服、客户支持、品牌指定、价格控制、项目实施等。
客户日常运营都会遇到痛。有些痛是慢性的，花钱时就会犹豫再三，这好比人有点腰酸腿疼是不愿去医院的。可一旦忍受不了长期折磨再想要治疗时，情况就变得复杂、投入也会变大，这就成了典型的解决方案销售机会。如果治好了，客户一定是你的人。
客户也会遇到急性的痛，这好比人牙痛要命保准马上看医生，不管多少钱只求赶紧治。但这样的痛事发突然，有效期就很短，很可能过几天就自愈了。机会难得又不易抓住，如果成功，这就是最让人喜欢的短平快。
变迁时代，销售人唯有拥抱变化，蜕变之美才会不期而至。
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