经常有CEO跟我说，我们是很有互联网精神的公司，我们现在每周都在迭代，每周都发布新版本；还有人说，我们迭代更快，基本上每天一个版本。
我想以前刚创业的时候，好像也是这个感觉，在网上看到成功学的书，都说迭代很重要，我们也要迭代，然后就是累死累活的发布很多版本，然后就感觉自己是一个互联网企业了，掌握好了互联网精神了。
“迭代”的真正含义不在于具体表现形式如每天一个版本上体现，或者说从更广义的角度上讲，并不局限在“低水平层次勤奋”上的改善。
事实上，很多真理都很简单，难在执行上和领悟上。做投资的很多人，一辈子都在理解所谓价值投资这句话的精髓；很多德州扑克牌手，也是一辈子在感悟德州扑克的那几句经典的下注规则。
关于迭代，我认为首先是要承认“这个世界是未知的，我们永远没有办法预测未来”。那些认为未来是可以预测的，骨子里面一定是计划经济的思维，按部就班的思维，一定是我们这么做完之后产品就大卖然后就上市了。如果CEO是这种想法，就是TMD每天一个版本，也不是真正的迭代。
更准确来说也许是，未来没有办法精准预测，但是有可能把握到趋势，或者说可以判断一个事情基于当前环境往前延伸的状态下是否高概率能成，否则就不存在“顺势而为”一说。例如，在该作者唐彬森另一篇分享的文章《牛逼的公司不是靠钱做起来的》 里说：“我们在一个大趋势下，只能顺着趋势走，谁都不肯跟改变这个趋势。你们要思考一件事，是形势比人强，还是人比形势强？什么叫形势？这个行业到底好不好？如果说这个行业之前没人挣到钱，或者最牛逼公司就是挣很少钱，你说我冒出来了，我能改造这个行业，我能让这个行业有十倍收入？你觉得可能吗？这是真正的错误，认为我们出现能把这个行业改造一下，不可能。....当时这个事情搞完后，好多人跟我们建议，让我们做游戏，我们不敢做。为什么？我想这个行业心理测试再烂，我也是中国第一名，全中国网站都用我们服务，而那个游戏，那么多人做，竞争又激烈又残酷，有什么机会呢？我们实在没办法穷得快不行了就去试了下游戏，结果多亏是实在没办法，要不然真得在这个心理测试行业里死掉。”
迭代思维的一个底层逻辑是“我们不知道未来如何，我们所有投入都有可能是失败的浪费的，既然如此，如何降低成本就是很重要的事情”。说一个更加直白的话，就是明明CEO可以看一张牌，放一张牌的筹码；有的傻逼CEO非要把五张牌的筹码一起放上去，然后再看牌。
“一个企业最大的成本是决策成本，走了很多弯路的成本，纠结于很多管理细节，而在思考战略上，在时机把握上花费太少，这是最大成本....而投资要发现别人发现不了的秘密，即真正可以不断重现的规律。”所以这里说的降低成本指降低决策成本，多在战略上花时间深度思考。
这个时候，有人说，“低成本试错当然好，但是很难啊”。 确实很难，但是这个恰恰正是我们需要修炼的一个核心能力：
1，培养像乔布斯一样的销售能力，当年只是有一个苹果电脑的点子就可以拿到订单钱，而不是像很多傻逼CEO，拿自己的生命做出来一个完全没有需求的产品，才知道需求是不存在的。
2，智明星通都是通过广告素材的点击率来确定未来的机会在哪，而不是一些游戏公司做了一年之后才知道，妈的，原来这个方向和题材是错的。
3，好的投资人是能够通过甄别创业公司早期数据就知道这个公司有没有帝王之相，而且不断磨练这个能力，寻找优秀公司和哪些早期指标有相关性，傻逼的投资人是公司已经快要破产了，还在沉浸这个公司上一轮牛逼的估值泡沫中。
现在有很多数据平台，有众筹，有MVP，大家应该用足够的时间“去琢磨如何让试错的成本更低”，而不是拿自己的生命去看牌，去交学费。这样的结果是，人家已经在三年看了100手牌，有的人三年里面，一手牌还没有看完。快手的CEO宿华自豪说过一句话，他5年时间里面试了18个方向，这才是真正的迭代，而不是所谓的我每天都发布了一个版本。
这里的意思是，决策成本有时可以借助亲自做行业研究、市场调研来降低，而不必非得通过自己投资源花时间执行试错。例如或拥有智能技术（如“妙计旅行”）或拥有内容营运（如“游谱旅行”）的独特竞争力、从社区内容或行程工具等高频角度切入做流量的创业公司那么多，但是基本都在流量变现的转化上遇到瓶颈而最终不得不转向服务B端，他们的案例就是在别人手里被看被研究的牌，看别人的牌真正看懂了也是迭代试错的一种。
8年创业的时候，我就知道迭代了，那个时候就开始每天发布版本了；但是3年前我才明白，真理往往是知易行难，所以那个时候我们才开始去有意识的培养这个能力，就像关注公司利润一样，关注我们这个能力每个季度有没有提升。之前有没有什么傻逼的事情，明明可以50万搞明白的，非要花1000万。
这里的能力指战略能力，指判断行业趋势的能力、发现底层规律的能力。这个底层规律我们知道有概率问题、幂律分布的存在，但是基于现有资源，能游向哪个站位、能布局哪些抓手，才能通过什么样的路径随时间向前可进入到幂律分布的头部阵列，这是战略判断，所以战略判断的层次不仅仅停留在商战里的防守战、进攻战、侧翼战、游击战的选择，这是路径，而在路径之前的是角度，而角度瞄准的是当前可进入的幂律头部区域（两个判断：是否客观规律里有幂律分布？是否可在幂律的头部？）。
譬如亲子房，我们瞄准的趋势点是旅游领域的消费升级（趋势是对的，考虑二胎政策的话，但拐点什么时候到来？整个市场供过于求到什么程度会带来拐点？）、亲子房处于这个消费升级里的头部（根据需求演变判断？还有没有其他可能进入头部的产品形态与之竞争？）、产品化资源形成库存控制（可以控制多久？短期通过成本回收协议控制，长期通过品牌规模控制？） 所以，如何从现有市场供求中推演将来可能会形成幂律分布的趋势，并且明确亲子房会否在这里面占领头部位置（目前的判断逻辑是，住宿是旅游里的大宗消费且存在非标利润空间的），就是战略判断。
我们有时候觉得搞明白真理的时候，其实事后想想，我们只是在无限逼近真理而已。今年我对于迭代又有了新的理解。
怎么事前判断出是“真理”还是“无限逼近真理”？假如没有办法预测未来是不是意味着不到事后都判断不了，只好搏一把试试？
《需求》那本书里面说了一个事情，netflix这家公司最早是做网上租光盘的业务，前三年时间一直在迭代各种想法，从包月服务到大数据推荐到明星代言都试了，不知道他们那个时候有没有想过降低试错成本的去迭代，但是至少是在迭代，但是一直不成功。直到有一天CEO发现他们加州的用户数据是最好的，一查发现是因为物流中心在加州，加州用户可能因为收到光盘的速度比较快，所以留存率最好。这个时候，CEO恍然大悟，原来用户的核心需求是快。所以，他们很快在全国建物流中心，强化这个痛点，终于把这个业务做起来了。今天这家公司市值300亿美金。
拿这个例子来说，是想说明，迭代另外重要能力是要善于挖掘数据，分析数据，通过分析异常数据，来寻找到通往未来之门。
大家肯定又会说“这个有啥难的，我天天在看数据啊，我也想找到这样的点啊”。事实上，我观察很多CEO不是这样的，很多人的底层逻辑是“这个功能点确实对于数据有提升，但是我们还需要其他功能点”，他们认为“做好一个功能点，提升10%的数据，我们只需要再做10个这样的功能点就可以让产品提高一倍”。
问题就在于此，真正的底层逻辑是：这个世界的是分型分布的世界（看黑天鹅这本书），关键因素对于一个事情往往占到80%甚至90%。纳斯达克科技有一万家上市企业，但是苹果的市值可能贡献了接近一半，谷歌的可能又等于剩下所有的科技企业的市值；贵州茅台的利润等于剩下所有酒企业的利润总和还多；智能硬件大家用的很多，从手表到体重仪到手环，但是前十名的智能硬件公司貌似都来自于一个行业-手机；把墨西哥首富的财富移除，墨西哥所有人的财富会少掉一半。
这里的“分型分布”就是上面说的幂律分布/二八法则/《黑天鹅》里的极端斯坦世界。
上面说的善于数据挖掘，指能否战略性地判断出这里的异常数据是“大风起于青萍之末”，是幂律头部在细微层面上的分形。
人性的一个认知缺陷是重视数量，而忽视了质量上的分布不平均性。掌握这个道理很重要：
1. 管理上，以前比尔盖茨说过一句话很经典的话，他以为一个牛逼的人等于十个普通人，后来他发现错了，一个牛逼的人等于100个普通人。所以管理上的迭代很简单，把烂人砍掉，把省下的工资加到优秀的人身上。所以，优秀的公司收入一定很不平均的。
2. 投资上，巴菲特说过一句话，你如果不敢重仓一只股票，就别做投资。原因很简单，如果你认为一支股票收益是30%，一支是20%，那你为何还要在20%的股票进行配置呢。所以，优秀的二级市场的投资人的持仓分布是很集中的。
3，产品上，我们只需要把好的用户受欢迎的点继续加强就可以了。所以，你们看到优秀的产品基本上都很简单（不幸的产品各有各复杂的难言之隐）。张小龙说过一句话 “产品如果要有5个tab，肯定第一个默认的tab占所有点击的80%，既然如此，你们为何不把剩下的20%的4个tab砍掉，把资源都投入到第一个tab上去呢”。
这里面还涉及到一个很重要的能力“归因分析”。 归因分析为何重要？
1. 牛市里面赚了钱的人有两种，一种人以为自己很牛逼是操作的好，一种人谦虚的认为是因为牛市带来的。这两种当熊市来的时候，谦虚的人会果断退场，那个自以为自己炒股能力强会继续在里面折腾，最后牛市里面赚的钱也会亏光。
2. 贾跃亭是最近一个例子，乐视的牛逼其实是因为创业板的牛逼，贾跃亭误以为是自己经营企业牛逼，最后他搞了一堆企业出来，自己绕进去了。我见过一个煤老板，当年赚了很多钱，但是呢，知道自己是运气好，所以就买买房，10年下来又赚钱了。
3.但是大多数的煤老板赚了钱之后都以为自己牛逼的最后浪在各种不靠谱的投资里面，破产占了大多数（例如 刑利斌）。
这里的归因分析即指上述的“形势比人强，还是人比形势强”的判断。大多数情况下（又是个概率问题）都是人附属于形势，顺势而为，例如下面拼多多的起来是顺着微信社交红利的形势起来。事后复盘是为了提高抓住下一波形势起来的概率，而在下一波形势起来前更多通过行研而非实践来降低决策成本、时间成本。
前段时间和一个CEO聊他们的产品，他们的产品留存非常好，结果他没有意识到留存好的原因是什么，继续堆积很多新的功能，我跟他建议就是停止新的功能开发，砍掉没有用的功能，把那个功能点强化十倍。拼多多就是这样的迭代故事，老板最早是要做水果拼单，一轮迭代下来，结果发现水果不重要，重要的拼单，所以就很快把水果这个事情放弃，做各种东西的拼单，后来做着做着又发现其实拼单也是一个假象，核心是微信的社交红利，所以进一步的深挖了微信的红利。
优秀的CEO都是这样，思想没有包袱，敢于放弃，松弛有度，像一个职业牌手一样，听着音乐快速看牌，弃掉大多数牌，然后集中1000%的精力打好一个晚上的3到4手牌；傻逼的CEO就是，一年迭代下来，好的点归因分析找不出来，下注不够，烂的点堆积的越来越多，不敢放弃（因为他觉得每一个功能点都投入了很多）
所以，建议大家在迭代的时候，静下来心来想想，复复盘到底之前的增长来自于哪个点，敢于像一个职业牌手一样承认大多数牌都是烂牌，而且好牌一定是相对的，美女也是相对的，都是美女了，就都不是美女了。所以，真正的好牌一定是百里挑一，这个时候需要考验创业者的耐心，但是反过来说，因为你知道稀有，你才会遇到好牌时候，的敢于足够的下注。
总结一下“迭代”
1，要像寻找核武器一样，对于降低迭代成本的新打法保持足够的敏感性，每一次试错成本的降低意味着公司又增加了100个新研发
2，认识到世界的分布不平衡性，善于放大关键因素
3，善于复盘，搞明白你们企业增长的关键因素
4，如果每张牌都是好牌，就不是好牌了，要弃掉大多数的牌
真正的迭代，不是渐进式的改善（无论频率多高速度多快），而是跃迁式的选择，蓄势以投入在关键因素上放大。
希望大家都像netflix一样，通过3年的看牌找到那个magic moment
【完】
下面尝试做一些看牌的思考.......
首先，无论长线游还是周边游，必须承认踏入旅游范畴（以有别于“本地生活”，尽管泛娱乐化后看上去交集很多）的商业模式必然是建立在相对“低频消费”的客观情况上。
由于旅游天然的低频消费属性，为了能够最大化均摊获客成本，我们采取策略对消费频率进行引导提升，最可能的两种方向是：
方向1、扩大相关品类供应，实现交叉销售的可能，例如买了机票之后会顺延买酒店，买了酒店后会顺延买景点门票和接送车预约，从距离维度包括长线短线境内境外，从品类维度包括吃住行游购娱以及周边（例如护照等）--类似纵向一体化策略
近些年，国内出境游市场持续增长，也给境外目的地自由行、地接、用车服务，以及碎片化产品等细分市场带来了众多创业机会。但在朱啸虎看来，这些机会仍不足以支撑一家创业公司做成一家在线旅游平台。
“过去，我们反复证明，在旅游行业，机票才是真正的入口，酒店不是。”朱啸虎继续解释道，“机票可以切酒店，但酒店切不了机票，这很有意思，好比去哪儿能打携程，就是因为去哪儿是从机票入手。”
细数目前国内的几家在线旅游平台，携程成立于1999年，最早做酒店、机票预订；艺龙2001年进入在线旅游，最早也是做酒店预订；成立于2004年的同程，则是从景区门票预订切入。
2005年，作为后起之秀，并以挑战者姿态进入在线旅游市场的去哪儿，一开始就以垂直机票搜索为切入口。
从用户的消费习惯和预订顺序来看，“机票比酒店更容易切”这点也不难理解。消费者在旅游、商务出行时，习惯于先订机票，然后订酒店，再订目的地产品。从机票预订切入的话，拥有了自然的流量，可以依次向后续的住宿、目的地等消费场景延伸，形成购买链。“不是机票产品，都切不到后面的产品，靠后面的产品往前做，这样的可能性很小。”朱啸虎进一步阐述。
市面上其它的航班信息服务类App的切入点都有点单薄，相比能够获取中航信即时数据的航旅纵横来说，其它的App都不算刚需。而携程早在2012年已经投资了同样是从航班动态服务切入的飞常准，但迄今为止飞常准的核心业务是为其他第三方提供航班动态信息服务，面向C端的变现服务还没有找到最好的路径。
“具体就看哪些业务是携程不愿意做的，哪些苦活、脏活、累活是携程不愿意干的，那你就去干这些活，为携程打工，不管怎么样是能够赚钱，能够养活自己的，这就是目前旅游行业的现实。”朱啸虎直言。
针对旅游市场上To B方向的创业，朱啸虎提到，金沙江创投也投资过不少To B公司，但这个领域现在做的比较辛苦，因为它本身毛利率不是那么的高，现金流会非常的差。“尤其是中国的To B企业，如果现金流差的话，安全性上会有问题。”
“对于创业者来说，To B做起来会非常累，携程做To B会容易一些，而且携程作为大的上市公司，它的资金成本也更低，这是携程的天然优势。”朱啸虎表示，不管是To B还是To C，关键要能够做大，但现在来看，能做大的基本上都是To C。
这里的旅游往往指长线 ，配合大交通，例如国长或海短，机票&高铁是第一流量入口，后面酒店、当地玩乐、餐饮都是延伸。
第一流量入口，就是端到端流程（end-to-end process）的瓶颈点（根据高德拉特TOC约束理论），位置难以替代，意味着，其它点缺失会影响行程链的局部，而瓶颈点缺失会导致行程链的整体崩溃。（这个类比可能是更符合真实世界的底层规律）
按此逻辑来看，如果是周边游，可能换成景点门票是第一流量入口了（这或解释了为什么滴滴没有跨界过来，用车非第一流量入口），从景点门票切入延伸到住宿再延伸到本地吃喝玩乐生活，所以不得不承认，目前在景点门票类目占优的美团或同程，其实才在周边游里拥有领导地位（但因为周边游边界相对模糊，不代表能守得住边界）；
再看亲子游，如果重心在小孩，那么首要考虑互动的意义，是收获快乐的时光&回忆，还是让孩子寓教于乐受到启发；如果重心在大人，在不得不带上孩子或带上孩子整体出行性价比更优的情况下，则是考虑如何在小孩子得到安心托付的空隙里大人有一段独处的时间。所以可能教育或托管成了第一流量入口了，麦淘考虑做麦淘实验室，既是日托服务，又带有早教性质。只有在“收获快乐的时光&回忆”的需求下，基于空间感、全方位体验式的亲子房设计，可能成为第一流量入口。
本质是用户考虑某一类出游前，首先考虑的元素主要是什么。但是，如果只做了流量入口，而不能快速迁移能力切入到住宿品类（我们认为的“大动脉”，崔广福认为的“直捣洛阳”），也是往往做不大，这就是目前麦淘和美团的区别。迁移的能力指能够驱动供应商以你的标准化流程化对接你的平台的能力。
如果跳出预订环节，上升一层看整个出行决策链 “激发出游灵感-完善行程规划-预订旅游产品（吃住行游）”，一直以来有不少公司想从“激发出游灵感”（游记内容）和“完善行程规划”（攻略&智能行程规划工具）这两个更高频的环节切入，按先后顺序逻辑递推到“预订旅游产品”环节做转化，听起来很合理，但从实际效果上看似乎中间总存在一个巨大的断层。这时如果再用瓶颈点来看，旅游社区和行程工具可能并不是用户出行决策链的第一流量入口。
以下分头再论述：
内容的商业逻辑与互联网运营的商业逻辑有着本质的区别，运营逻辑下的结果是强者恒强，赢家通吃，行业内第二与行业第一可能完全不能同日而语，但在内容领域则不同，以视频为例，会出现5~10家好的视频网站，就像爱奇艺、优酷等不同的视频网站，割据着不同的好内容。
在线旅游网站如何促使旅行者产生消费？电商类的方向是主攻产品，内容类的方向是主攻服务，前者是消费决策的体现，后者则是帮用户做出消费决策。
之前穷游做大促销活动时，卖得最好的往往是飞格鲁吉亚的机票，或是星野集团旗下酒店的打折券。“既然我们的用户喜欢格鲁吉亚，喜欢虹夕诺雅，那我就去做这些，市场上已经有携程了，它的量级和运营能力很强，就好比沃尔玛，那我们为什么还要再去做一个沃尔玛呢？我们更愿意成为精品的买手店，就像无印良品——用户知道我这里的东西贵，同时也知道它们是有品质感的。现在旅游领域并没有哪家OTA在做精品买手店这种模式。”她说，这种“精品买手店”模式不仅适用于内容，也包括产品：为穷游用户提供他们所需要的产品，而非一味追求廉价的产品。
穷游的内容变现战略同样也有着关于转化率的考虑，薛蓓蓓这样分析穷游的漏斗模型：在漏斗的第一层，是穷游自身的流量变现；第二层是内容变现，第三层则是电商。在她看来，想要直接从第一层导向第三层，漏斗转化率必然较低，但在中间的第二层，却仍然有着值得想象的发挥空间。
两个知识变现的可能支撑：1、在当下的旅游行业，优质内容的生产者、KOL是非常稀缺的。（注：会不会也是因为变现难，兴趣重于利益，导致投入赛道本身的人少才显得稀少？稀少不是稀缺。）2、付费旅行内容打算如何“卖”？富于创造性的价值观背后，其输出者是一个个有着鲜活态度和个性标签的旅行者，他们出品的旅行内容，并非只是单纯地服务于旅行者，而是通过引发共鸣的情感和价值观，“帮助”、激励旅行者做出消费决策。（注：上升到用价值观说事，恰恰因为难找到现实需求的底层基础）
曾有人批评说，内容付费的本质，其实是在信息爆炸时代反而对信息感到真假难辨的人们，由焦虑催生的另一种形态的“粉丝经济”。.....虽然也许有粉丝的行为属性，但追求知识的过程毕竟有着不可忽视的启迪意义，从这个角度来说，旅行KOL吸纳的粉丝购买力也可以解释为一种基于专业素养的信任感。
之所以内容/知识变现逻辑在旅游领域听起来缺乏“直觉性靠谱”，可能是因为通常，付费知识解决的不是“筛选问题”，而是“提纯问题”。假设了“通过KOL对于信息的重组和思考（即提纯）得到所谓的干货（即结论），付费接收人基于结论（相当于站在前人的肩膀上 ）往前探索，就可以提高认知效率”，故付费知识的长期功效是内化提升技能、短期功效是缓解认知焦虑。然而，穷游所提供的内容/知识，只是提供了“提高获得/知道的效率”以及“知道后激发旅游灵感”的功能，对应“旅游本身是放松、娱乐以及丰富感性体验，并不追求理性认知”这件事，穷游的付费知识既不解决技能提升又不解决认知效率（认知效率应区别于获得/知道效率），增值部分非常薄弱，不看好。穷游之所以走内容变现的道路，恰恰是因为内容引流到商品导购的环节走不通。
再重复下，上段最后一句的问题即：“为什么旅游内容社区到预订平台的这一步，从逻辑上来看是流量入口的自然延伸，用户查了攻略、了解了目的地和相关产品后，应该就会顺便预订，但现实总是不够顺畅，流失率特别高，或说转化率非常低？？” 这似乎跟一般的电商逻辑，尤其是美妆类（面膜）、快消类（水果）冲动消费型电商逻辑，是不同的，不能照搬过来。
6人游CEO贾建强对此分析：“因为用户从有意愿到真正成行，中间可能会有时间问题、档期问题、钱的问题、出行方式的问题，所以流失率很高。”
这里的归因分析认为，游记内容本质上还是带有广告展示性质，能激发兴趣，解决了时间风险问题（值不值得花时间去？去了最优线路怎么走？），但没有解决财务风险问题（买贵了怎么办？携程最开始解决的是同类产品的比价，去哪儿最开始解决的是同个产品的比价）和功能风险问题（万一到了目的地出问题能否及时得到协调解决，这也决定了旅游业无法像实物电商一样出了问题一退了之）。另一方面是，其它电商多为自购自用（单独承担购买风险），旅游电商多为结伴出游（购买风险涉及他人，即属于复杂决策，或李叫兽所谓的“高认知参与决策”），内容社区较好地解决了“理解”&“动机”的问题，部分解决了“信任”问题（为目的地品质做了背书，但在预订比价和售后环节上提供的信任度不足，内容社区也缺乏能力对价格进行跟调监控）。
为什么很多产品，广告有创意、产品吸引人、文案特牛逼，用户也很感兴趣，但是却最终没有购买呢？这往往是因为很多广告和营销活动，仅仅解决了消费者的“兴趣问题”（“哇，这个产品看起来不错！”），却没有解决风险问题。而大部分人是风险趋避型，他们宁愿放弃自己的喜好，也要追求低风险。
一般分为“功能、时间、财务、社交、心理”五种风险。
而对于另一种决策——高认知参与决策（比如把房子卖给保险公司，自己住进养老社区），单纯的大量曝光就没有太大直接作用了。
还需要解决“理解、动机、信任、行为门槛、群体规范”问题。（PS：无理由退改解决的是降低行为门槛，而价格公道、严选良品、快速确认、售后保障等解决的是提升信任问题，内化为对平台方的信任度才可对新的SKU赋能）
回到出行决策链 “激发出游灵感-完善行程规划-预订旅游产品（吃住行游）”，如果激发出游灵感的内容社区类（穷游猫途鹰等）不那么顺畅，那么离得更近一点的行程规划工具类（游谱妙计等）也并不因“更近”就天然解决了信任问题，从下面两篇反思可得出结论。
游谱旅行宣布为B端提供系统服务 CEO赵杨反思：商业逻辑再完美敌不过变现难的狠狠耳光
到了2016年初，游谱旅行3.0版本上线，成功实现了从内容到产品打包一键预定的完整商业闭环模式，最开始对游谱旅行的功能设想到这一阶段可以说已经基本实现，商业化落地也走上正轨。从实际运营效果来看，真正通过游谱旅行APP自助完成下单购买产品的用户少之又少，最惨淡的时候一天可能也就几个订单量。
“游谱旅行从内容到商品的商业模式逻辑已经十分清晰，商业闭环也已经完成，但是我们忽视了一点，就是游客是能有足够的信任去接受这样完全自主的预订形式。在游谱旅行3.0版本运营了一段时间之后，我们发现，用我们的系统生成线路推荐、浏览内容的用户很多很多，但是真正在我们系统里下单预定的人却不多，流水也没有做起来，这跟当初预想的效果大相径庭。”
遭遇最大问题就是中国游客的自由行能力还没有完全成熟，在定制游产品的预定环节上不信任，也就是说游谱旅行的模式太过超前。完全自主的定制旅游对于中国旅游市场现状来说，还是太超前了，特别是出境游，一般客单价较高，没有人工介入的预定流程想要实现仍然有很大困难，很多游客存在不信任的问题，真正的预定转化率极低。
如果自由行用户在每个单品上有信心去携程上自行预订组合，那么选择了游谱行程定制工具的用户，对“订产品”本身并不缺乏自信，而是对“供应平台方”缺乏信任。
张帆告诉执惠，用户在行前进行消费决策时会受到主观和客观因素的影响，机器工具可以加强用户的主观决策，起到帮助人们决策的作用，这属于客观因素，但并不能代替人的决策，单纯的技术工具并非万能，人们还会受到各种主观因素的影响，即使是一个确定的定制行程，在出发前用户仍会提出平均7次的线路调整要求。
用户的消费决策过程异常复杂，在旅游产品销售过程中，有人情味的服务至关重要，需要有人的信任在里面，张帆认为。
尽管人们获取信息的方式已经取得巨大进步，但关于各个旅行目的地信息不对称的问题依然存在，关于某个目的地的信息并不能穷尽，而且又出现新的挑战，走向另一个极端——大量信息散落在互联网的汪洋大海中，如何精准、高效获取所需的信息。选择自由行的用户依然需要进行大量的查询、准备，从航班时间选择到选题什么位置、什么品牌的酒店，还可能涉及到中途转机、目的地交通、就餐、游玩都需要考虑，这并不是一件轻松的任务。
所以妙计认为，要让平台作为一个整体品牌来获得用户在预订环节的信任与粘度，需要经年累月的供应链打造和在售中售后服务的持续证明，难度之大不言自明（携程以先发规模优势，强大的地推能力和呼叫中心，把品牌信任度做成了，因此后来者遇到的难度还要叠加上携程形成垄断规模所带来的难度），故将B2C降维处理到P2C（Professional person）的层面来维系信任（美其名曰“有人情味的服务”，其实是销售追踪，只不过用了精心设计的服务形式呈现），在用户每一次路线调整，在每一次对档期、钱、出行方式有疑虑的时候都可以得到追踪建议而减低了中间过程流失率。
这种降维到P2C的服务模式，如果因为“交易成本”持续降低而由自由市场来驱动，则会朝着b2C演化，但相应对技术和管理提出更高的挑战。
简言之，由于旅游供应链环节繁多整体复杂、旅游消费自身的固有频率，要么华丽地建立一条覆盖全行程元素的超强供应链（一站式服务），平台对供应链上的各个供应商有强把控力、强追溯力，服务质量控制可以贯穿到度假体验中每个环节的落地履约，这样用户和平台间也能形成强信任粘度； 要么是围绕单个用户做跟踪服务，通过在这个用户的接触点上的全程服务来维持，让用户与服务者间形成单次的强信任粘度（来替代前者用户与平台间的强信任粘度）。
所以，从后者来看，微商和云客作为小b支撑平台，怎么能促进而非强制（缺乏稳健的雇佣关系和绩效考核而降低强制性）小b实现对C个体的全程追踪的人情味服务，并且能标准化规模化运营，是关键。搭配上可能可以是，云客借力酒店入口在推广员小b上快速吸量，底层跟微商小b打通共享，在微店端通过深度运营来强化小b对平台的信任度。
一次预售活动可以解决“理解”问题，返佣可以解决“动机”问题，系统易用性可以解决“行为门槛”问题，但是还有两个问题目前没有完全解决好。1、小b对平台“信任”的问题，能否通过长期深度运营来解决？小b并不因为从酒店端进来，“离得近”就天然对云客产生了信任，而云客目前在小b端更多只有商品展示；2、群体规范问题，只要打朋友圈营销，无论微商还是云客推广员，都天然会遇到这个困难，除非让小b相信“用云客或微店系统可以有更多先进的功能地服务亲友用户”，而不是“更好地赚亲友用户的钱”，例如特别好的朋友找我预订产品，我对从他身上赚一点佣金还是感到有点心理障碍——担心因为这点小钱被他知道了。
PS：之前做POI项目的时候看了很多公司报道在这块关于商业模式的讲解，早期发声的时候都觉得挺有道理的，再看后期又阶段性地知道了那些逻辑到底是否真的成立，这里最容易进入的误区是先后顺序、相关关系和因果逻辑的混淆。
方向2、占据消费场景心智，虽然酒店住宿预订本身可能频次没有那么高，但是如果能做到从“某几次酒店预订会想到上此平台”，而趋于“旦凡想到酒店预订都会习惯性固定到此平台上消费”（也就是，就某个用户个体心智来说，从订酒店场景的部分占有，到实现全部占有），因此该平台被认为是该场景里最为突出的选择，以便扩大在此场景中的占有率--类似横向一体化策略
我们要承认携程的优势，再从它的优势中找到它的劣势，制定应对策略。携程的定位是“大而全一站式十项全能”，那么艺龙就做专业化。
策略清晰了就行动。一是缩减产品线，砍掉度假和差旅服务，酒店成为真正的重心，机票作为辅助性产品，集中优势兵力专攻一点。在营销上，消费者在哪里出现，我们就在哪里营销。派卡和呼叫中心是“亲兄弟”，网上预订和在线营销是“亲兄弟”。我们将所有线下营销全部砍掉，全面转向在线营销。
之前人们普遍认为在线旅游是一站式服务，以携程为代表。我们希望艺龙有这么个机会，在消费者的心智网格上建立一个新的品类——“艺龙=订酒店”。
在线旅游行业，酒店是重中之重，是在线旅游的“中原”，而“在线酒店”则是“洛阳”，艺龙要做的就是“直奔洛阳”。在此基础上，我们遵循了克劳塞维茨的另一个作战原则：确定敌人的重心后，并不意味着要从正面去进攻，最好的策略是打侧翼战。携程的正面战场是呼叫中心，我们从侧翼进入在线；携程的正面战场是四五星级酒店和大城市，我们侧翼扩张中小酒店和二三线城市。最后整合网上预订、二三线城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星级酒店推进。艺龙的侧翼战已经完胜，这无可置疑，现在我们剩下的是攻坚战，进攻携程的核心。我们用互联网整合长尾市场，对携程形成包围。这就是我们的战斗。
基于此，我们确立了“在线酒店”的战略定位—产品是酒店，推广是在线。在线获取客户，在线服务客户，在线留住客户，避开携程强大的呼叫中心和地面推广的优势，走上一条完全不同的道路。
艺龙作为当时OTA市场的第二名、追赶者，选择侧翼战进攻，放弃全品类平台的定位而专注于酒店住宿的在线预订，假如有可能在市场上做到“在线订酒店=上艺龙”的心智认知占领，则这个集中优势兵力打侧翼战的策略是成功的。后来携程拿出5亿美元资金储备打价格战，业务端集中兵力打防守战，金融端升维跟Expidia谈战略性收购艺龙，才逼使该策略失败。虽然艺龙最终没有成功突围，但是我还是觉得整个策略是有合理逻辑推演的。
从占领消费场景心智这个角度来说，
1）周边游是个时间场景定位，打的是周末概念“周末可以去哪里玩或度假？”，问题趋向发散，所以追求这个场景下的选项（SKU）足够丰富，把各种各样可供周末消遣的品类纳入供应链体系，供应链的打造难度高，且要有一些耐心等待用户逐步认知到这一点。其中，根据朱啸虎的“切入-延伸”理论，基于短途游的流量杀手品类即各种景区门票（也包括儿童乐园） 必须做多做强。
2）亲子游是个事件或功能场景定位，打的可能是关系或教育概念（情绪体验教育）“寻找具备这类功能的产品在哪里订最好（最专业、最方便、最实惠....）？”，问题趋向聚敛，所以追求“对于单个妈妈来说，每当提起亲子出游预订的疑问就条件反射想到要出发”的机会覆盖率。
因此，要做“周边游=要出发”对供应链能力的难度要远大于“亲子游=要出发”。等同于做“当当=综合电商”对供应链能力的整合难度远大于“当当=图书电商”（ 李国庆在后来接受采访时表示，上市之后会有各种对盈利的要求，经不起亏损，于是就捆住了手脚，而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。）
综上，当移动互联网下半场进入深水区，我们当前的应对策略：
【资源端】
1、对于业务BD团队所做的市场细分、分工细分，是为了把“资源深挖强化供应链”的能力做体内复制。任何以零售为本质的业态中，供应链能力强化（不仅限采购，还包括服务）都是不得不持续深做的。
2、在资源标的选择上，一方面，结合亲子房项目先聚敛重打亲子系列产品，在“周边游”里占住其头部“亲子游”品类，另一方面，在这个场景的第一流量入口上去强化，明确门票是否流量杀手品类。
【运营端】
如果不是“以平台品牌为皮、以强供应链能力为底”为整体跟C端散客建立商业信任关系，那么退而求之的是借道小b，赋能小b可以在与C的点交易上做深做透跟踪完，并且通过系统设计和深度运营让小b相信这个“赋能”是为了真正更好地服务C（聚焦解决他们服务C的过程痛点），而不是更多地从C上去挣钱。
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