任务层这个定义来自于腾讯的职级分层体系，简单的来说，腾讯的职级分为四个层次：愿景层、战略层、任务层和动作层，如下图所示：
对于多数创业型公司，职级分层并没有这么明确，两两之间可能都有重叠的情况，本文的任务层就是指任务层和动作层可能重叠的中基层管理岗位，比如主管、经理和总监岗位。
既然说到管理，就需要对管理进行定义，上次去湖畔山南资本参加绩效管理培训时听到的一句话，我觉得适合做管理的定义：管理是通过别人拿结果。通过对任务层进行管理来拿到结果，主要管理动作可以从以下五个方面入手：
一、管理动作标准化
管理动作标准化是创业型公司可能已经在做，但多数未形成系统化意识的一个重要方面。管理动作有非常多常见的形式，职责范围、定期汇报、例会制度、数据统计、统计工具、文件标准等。任务层的管理动作多数是可以标准化的，并且是可以在标准化基础上通过不断迭代让管理效果得到提升的。以互联网O2O行业中最广泛的城市经理岗位为例，管理动作标准化可以做这些努力：
1.总部和城市统一联动的例会制度，比如：总部周日例会总结城市上周表现，城市周一例会将会议精神传达下去；总部的夕会在城市的晨会中传达等；从而让例会制度的管理颗粒度变细，提高管理敏感度；
2.职责范围和定期汇报，对于城市经理来说，其负责的事务比较具体且烦杂，所以需要拟定城市经理的职责范围，按照事务的轻重缓急，确定汇报内容和时间节奏，定期汇报。比如B端拓展以日为单位，C端拓展以周为单位，人事招聘以月为单位，综合汇报以季度为单位等。一张明确而具体的职责-时间汇报表，可以帮助城市经理更好的承担管理职能；
3.数据统计和统计工具，数据统计是每一家公司都需要的管理动作，但多数数据统计还停留在数据呈现的意义上，数据分析和分析指导动作滞后严重。究其原因，除了数据统计源缺失、统计管道失真等因素以外，统计工具的缺乏也是一个重要原因。统计工具并非狭义的指一个系统或软件，而是广义的指数据采集、汇总、分析的系统化运营模块，比如BD的电话拜访量-实地拜访量-签约量-签约客户等级-签约客户销售额-续签率-续签周期，个人数据汇总成团队数据，团队数据汇总成城市数据，城市数据汇总成大区数据，大区数据汇总成全国数据，从而把数据统计的颗粒度细化，方便对应的管理人员调整政策和动作，因此建立系统化运营模块需要战略层的重视和推动；
管理动作的标准化有利于覆盖任务层意识和能力缺陷导致的管理缺失，从而让任务层成为系统的一部分，即使更替也不至于影响大局，即通过标准化系统拿结果。
二、培训
培训是经常被忽略的一个重要管理动作，因为绝大部门Leader都更寄希望于通过招聘来解决面临的困境，不可否认招聘合适的人才确实是一个解决问题的有效办法，但招聘难就难在“合适”这次词上。而人才提拔也有一个悖论，我们总是把一个当前优秀的人才提拔到一个他不能胜任的岗位上。因此有了标准化的管理动作之后，通过培训的方式让外聘或者提拔的人才迅速提高胜任度就是一个非常重要的管理动作。培训任务层不仅仅是企业文化制度的了解，更应该包含岗位技能、岗位标准化管理动作的培训，通过这些落地培训保证人才很快达到任务层及格线。同时培训也能预知人才和岗位的匹配度，对人才的胜任度有一个提前的了解。
三、指标管道
指标管道是指指标从上到下的通路，一个总指标由各个分指标组成，而总分指标都有对应的岗位或角色对其负责。指标管道其实是管理动作标准化的一个部分，因为其跟绩效考核挂钩却容易失真，因此值得单独列章节讨论。我们常常面临的困境是，指标下给岗位以后，岗位人并不知道通过何种具体的方式拿到指标结果，这是指标管道的主要问题。一般来说，任务层要对一个指标负责，那么他的下属或者他自己要有一个方法与之对应，比如指标跟其下属的指标对应，或者指标跟一个管理动作对应，这样才算是指标管道的通畅，也就是说任务层可以通过盯人或者盯事来完成指标。因此在制定和下达指标的时候，需要考虑指标管道是否通畅的问题，如果不通畅就应该考虑调整或者直接去掉该指标。
四、盯
盯是指标达成的重要步骤，其实质是任务层精力的分配问题。一个合理的指标被下达后，任务层总是可以通过盯的方式督促和调整下属的行为，从而促使指标达成。反过来作为下达指标的人，任务层就需要考虑自己是否有对应的时间和资源去盯这个指标，如果没有对应的时间和资源去盯，那就应该做相应的调整。
五、奖惩
关于奖惩的文章很多，各种各样的算法不一而足，不具体举例了。需要注意的是奖惩和绩效是不同的目的和算法，绩效是对指标的正相关性反馈，而奖惩则不一定是。比如关于成长性的奖惩方案中，增速最快并不代表指标的完成度高。奖惩通常还包括精神意义上的奖惩，可以简单的理解为奖惩是为管理动作的落地而制定的管理动作。
通过对任务层的管理拿到结果还有一些前提，比如任务层人才招聘或选拔是基本合格的、战略层Leader是言出必行的，如果这些基准线达不到，再好的管理动作都有可能失效。如果我们认同管理是通过别人拿结果，那么还需要理解，管理不是向上级负责，而是向结果负责，也因此管理动作本身就需要上下连贯，对任务层的管理动作也需要任务层对应的贯彻到动作层。
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