如何打造“小而美”的教育培训机构？
对于教育培训行业来讲，机构规模大未必盈利能力强，因为大机构运营所产生的运营成本往往比较高，一些区域的小型机构通过市场倒逼，逐渐做的比大机构还有精致，成为真正的“小而美”的机构，而建立“小而美”的教育机构需要从管理着手。
也许不少教育工作者还停留在小机构不必过多地注意管理这个概念上，思维差距往往铸就了你的机构永远都难以突破瓶颈，难以成为“小而美”机构，迈向规模性的大机构那只能是个幻想。那么小机构管理如何入手，今天为大家分享下，仅供参考。
1.小学校需要有战略
小学校经不起处于边缘状态，却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。
用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说，还是从消费者的价值观上说），也可能表现为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术。
我们先来看看美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司（Checker Cab）。契克公司每年只生产四千辆汽车，但在出租汽车制造业中占领先地位；美国汽车公司（American Motors）的产量80倍于它，却是一个处于边缘状态的企业。
一个小学校的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果，都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。
典型的情况是，其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁，但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务；而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的，却是超级市场的顾客所最重视的。
即使更小的学校也需要而且能够制定一个战略。
美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商，其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。
当在1950年左右开始从事这项职业时，他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。
在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。
这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。
因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。
其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。
这些例子显然非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。反思文章前面提到的一般小学校并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小学校都不会想前面例子中的企业那么成功。
因此，管理一个小学校的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的学校是什么以及它应该是什么？"
2.小学校需对高层任务进行组织
一个小学校往往意味着管理者以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的机构。事实上，绝大多数小学校中的决策者往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。但这使得小学校更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。
绝大多数小的培训机构认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多作些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。
这事实上还意味着，即使是小培训机构也需要有一个优秀的管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小学校正像其它任何学校一样有必要——而且也许比其它绝大多数大学校更有必要——保证其整个管理层知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。
我们再举个例子。
有一家小型的、高度专业化的公司，向郊区住户供应各种维护草坪的用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。这个公司中的每一个人似乎都“知道”他们的关键活动显然是制造和销售。
但是，当有人第一次问他们什么是关键活动时，各人的回答却是各不相同的：研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪；研究消费者的期望和认为有价值的是什么；同时对代销商和消费者作推销活动；把产品配套，以便代销商远销而不必再去“推销”；等等。
那些小型培训机构的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。
小学校特别要注意让第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要同行和家长的，来自老师和学生的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
首先要问的问题是：“一把手的长处究竞在哪里 ? ”他在哪一方面比机构中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对机构的成功和存在最关键和最重要的 ? ”在管理层中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。校长应该问一下：“关键活动中有哪一些是一把手应该承担的 ? ”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。
一个小学校的一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务：他必须有时间为学校挑选关键的人员，还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客等方面的事务，必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
小学校的一个主要优点是第一把手能够了解团队中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。
绝大多数小学校中的第一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。
例如，他们常常不得不亲自处理很多合作业务，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们学校应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
3.小学校必须有自己的控制和信息系统
小学校在人力、财力方面的资源是有限的，所以必须保证把资源用于能产生成果的地方；它增加资源的能力是有限的，所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度，必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小学校经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。
小学校还必须了解环境中的重大变化，其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
小学校必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。例如，它的生意是不是依赖于两、三个大群体 ? 因此，它易受打击的程度有多大？
小学校负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理流程和各种数据，却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
打造“小而美”的机构，从管理做起，重视管理，用管理引导机构规范，用管理走向强大。
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