项目管理方法

通用

会议

• 类型

  • 交换信息
  • 头脑风暴、方案评估或方案设计
  • 制定决策

• 要点

  • 会前，确定会议议程、目的、目标和期限；
  • 会后，形成书面的会议纪要和行动方案；
  • 按照项目管理计划中的规定保存会议既要
  • PMI理念：每次项目会议都应该讨论风险

项目整合管理

项目章程

• 引导技术

  • 要点

    • 头脑风暴
    • 冲突处理
    • 解决问题
    • 会议管理

  • 作用

    • 用来帮助团队和个人完成项目活动的关键

制定管理计划

• 引导技术

  • 要点

    • 头脑风暴
    • 冲突处理
    • 解决问题
    • 会议管理

  • 作用

    • 用来帮助团队和个人完成项目活动的关键

指导与管理项目执行

• 项目管理信息系统

  • 要点

    • 自动化
    • 进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
    • 属于事业环境因素

• 工作授权系统

  • 定义

    • 项目信息管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统及审批级别。

监控项目

• 项目管理信息系统

  • 要点

    • 自动化
    • 进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
    • 属于事业环境因素

• 分析技术

  • 定义

    • 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

  • 作用

    • 了解供应商提供最终成果的能力
    • 确定符合预算要求的采购成本
    • 避免因变更而造成的成本超支
    • 确保需求能够并得到满足

  • 方法类型

    • 回归分析
    • 差异分析
    • 分组分析
    • 因果分析
    • 根本原因分析
    • 失效模式与影响分析
    • 故障树分析
    • 预测方法
    • 趋势分析
    • 储备分析
    • 挣值分析

项目范围管理

需求收集

• 专家判断

  • 定义

    • 来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人

  • 渠道

    • 组织内的其他部门
    • 顾问
    • 干系人，例，客户或发起人
    • 专业与技术协会
    • 行业团体
    • 主题专家
    • 项目管理办公室

• 访谈

  • 定义

    • 通过与干系人直接交谈，获取信息的正式获非正式方法

  • 要点

    • 访谈的典型法师向访问者提出预设和即兴的问题，并记录回答
    • 可以是“一对一”谈话，有可以包括多个访谈者和多个被访者
    • 访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题（领域）专家，有助于识别和定义所需产品可交付的成果特征和功能

• 焦点小组

  • 定义

    • 召集预定的干系人和主题（领域）专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术。

  • 要点

    • 由受训练的主持人引导大家进行互动式讨论
    • 焦点小组往往比"一对一"的访谈更热烈

• 引导式研讨会

  • 定义

    • 把主要的跨职能关系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求的一种启发式技术

  • 要点

    • 研讨会时快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术
    • 研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题
    • 引导式研讨会在不同行业有不同的实践应用

• 群体创新技术

  • 定义

    • 用于在干系人群中年激发创意的技术

  • 内容

    • 头脑风暴
    • 名义小组技术
    • 概念/思维导图
    • 亲和图
    • 多准则决策技术

• 群体决策技术

  • 定义

    • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生产产品需求并进行分类和优先级排序

  • 内容

    • 一致同意；德尔菲技术
    • 大多数原则；超过50%同意，奇数原则
    • 相对多数原则：候选超过两个时使用
    • 独裁

• 问卷调查

  • 定义

    • 设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息

  • 适用性

    • 受众多样化，需要快速完成调查，受访者地位位置分散，并且适合开展统计分析

• 观察

  • 定义

    • 直接查看个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程

  • 实用

    • 当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察了解他们的工作细节

  • 内容

    • 工作跟踪，由观察者从外部来观察使用者的工作
    • 参与观察者，参与观察者实际上执行一个流程或程序，以便挖掘出隐藏的要求

• 原型法

  • 定义

    • 在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并根据征求对需求的早期反馈的一种方法

  • 要点

    • 原型是有形实物，它使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
    • 原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程
    • 经过足够的反馈循环之后，可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段

• 标杆对照

  • 定义

    • 将实际或计划的实践（流程和操作过程）与其他可比组织的实践进行对照，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据

  • 标杆对象

    • 执行组织内部或外部项目：同一应用领域的项目；不同应用领域的项目

• 系统交互图（系统上下文）

  • 定义

    • 对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式

  • 要点

    • 系统交互图或系统上下文图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者，如，网络拓补、功能/流程示意图

• 文件分析

  • 定义

    • 通过分析现有文档，识别与需求相关的信息的一种启发式技术

  • 内容

    • 商业计划、营销文献、协议、建议邀请书、先行流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、业务流程或接口文档、用例、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件

定义范围

• 引导式研讨会

  • 定义

    • 把主要的跨职能关系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求的一种启发式技术

  • 要点

    • 研讨会时快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术
    • 研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题
    • 引导式研讨会在不同行业有不同的实践应用

• 群体决策技术

  • 定义

    • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生产产品需求并进行分类和优先级排序

  • 内容

    • 一致同意；德尔菲技术
    • 大多数原则；超过50%同意，奇数原则
    • 相对多数原则：候选超过两个时使用
    • 独裁

• 产品分析

  • 定义

    • 在以产品为可交付的成果上，用来定义范围的一种工具，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。通常，针对产品提出问题，星辰归队将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述

  • 包括

    • 产品分解
    • 系统分析
    • 需求分析
    • 系统工程
    • 系统工程
    • 价值工程
    • 价值分析

确认范围

• 检查

  • 定义

    • 开展测量、审查与确认活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品的验收标准。检查有时也称为审查、产品审查、审计和巡检等

控制范围

• 偏差分析

  • 定义

    • 确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术

  • 知识要点

    • 可利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度
    • 确定偏离范围基准的原因和成都，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作

创建WBS

• 分解

  • 定义

    • 将项目范围和项目可交付陈国逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

  • 要点

    • 工作包是WBS最底层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理

    • 工作包的详情程度因项目规模和复杂程度而异

      • 识别和分析可交付成果及相关工作
      • 确定WBS的结构和编排方法
      • 自上而下逐层细化分解
      • 为WBS组件指定和分配表示编码
      • 核实可交付成果分解的程度是否恰当

项目时间管理

定义活动

• 分解

  • 定义

    • 将项目范围和项目可交付陈国逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

  • 要点

    • 工作包是WBS最底层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理

    • 工作包的详情程度因项目规模和复杂程度而异

      • 识别和分析可交付成果及相关工作
      • 确定WBS的结构和编排方法
      • 自上而下逐层细化分解
      • 为WBS组件指定和分配表示编码
      • 核实可交付成果分解的程度是否恰当

• 滚动式规划

  • 定义

    • 一种迭代的规划技术，对近期要完成的工作进行详细固化，对远期工作只做粗略规划

  • 要点

    • 滚动式规则是一种渐进明细的规划方式
    • 在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

• 紧前关系绘制法

  • 定义

    • 创建进度模型的一种技术，用节点来表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序

  • 知识要点

    • 节点活动发是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包使用的是方法

  • PDM的四种逻辑关系

    • 完成到开始
    • 完成到完成
    • 开始到开始
    • 开始到完成

排列活动顺序

• 确定依赖关系

  • 定义

    • 识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前和紧后活动之间的逻辑关系。

  • 四种依赖

    • 强制性外部依赖关系；
    • 强制性内部依赖关系；
    • 选择性外部依赖关系；
    • 选择性内部依赖关系

• 提前量和滞后量

  • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；
  • 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量；
  • 提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系。

估算活动资源

• 备选方案分析

  • 定义

    • 一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作

• 发布的估算数据

  • 定义

    • 一些组织定期发布的最新生产率信息和资源单位成本。

• 发布的估算数据

  • 定义

    • 一些组织定期发布的最新生产率信息和资源单位成本。

• 自下而上估算

  • 定义

    • 估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总工作分解结构（WBS）组件的估算而得到项目估算。

  • 知识要点

    • 如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算资源需求，接着再把这些资源需求汇总起来，得到每个活动的资源需求；
    • 活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系，如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

• 项目管理软件

  • 知识要点

    • 利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。

估算活动持续时间

• 群体决策技术

  • 定义

    • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生产产品需求并进行分类和优先级排序

  • 内容

    • 一致同意；德尔菲技术
    • 大多数原则；超过50%同意，奇数原则
    • 相对多数原则：候选超过两个时使用
    • 独裁

• 类比估算

  • 定义

    • 使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

  • 要点

    • 以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标；
    • 又称为自上而下估算，是一种粗略估算，在项目详细信息不足时，就经常使用这种估算方法；
    • 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低，类比估算可以与其他估算方法联合使用
    • 估算的可靠性取决于：以往活动在本质上的类似度，项目团队所具备的专业知识。

• 参数估算

  • 定义

    • 基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。

  • 要点

    • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性（有参数模型，重复性工作）

  • 方法

    • 回归分析（Regression Analysis）
    • 学习曲线（Learning Curves）。

• 三点估算

  • 定义

    • 当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值作为估算结果的一种技术。

  • 要点

    • 源自计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）

  • PERT三种估算值

    • 最可能时间（tM），最可能成本（cM）；
    • 最乐观时间（tO），最乐观成本（cO）；
    • 最悲观时间（tP），最悲观成本（cP）。

  • 两个常用公式（期望持续时间 tE）：

    • 1. 三角分布（基本不用）：
      • tE = (tO + tM + tP) / 3
      • cE = (cO + cM + cP) / 3

    • 2 贝塔分布（源自传统的 PERT 技术）：

      • tE = (tO + 4tM + tP) / 6
      • cE = (cO + 4cM + cP) / 6

    • 标准差：

      • σ=(tP-tO)/6
      • σ=(cP-cO)/6

    • 正态分布概率:

      • 1. 99.73 %的数据位于平均值的 ±3σ 内；
      • 2. 95.46 %的数据位于平均值的 ±2σ 内；
      • 3. 68.26 %的数据位于平均值的 ±1σ 内。

• 储备分析

  • 定义

    • 通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备（成本或者时间）。

  • 应急储备

    • 1. 为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起；
    • 2. 应急储备的多少取决于项目经理对风险的判断；
    • 3. 项目经理可以直接使用应急储备，不用申请。

  • 管理储备

    • 1. 对未规划的范围变更与成本变更而预留的预算；
    • 2. 项目经理在使用或支出管理储备前，需要获得批准；
    • 3. 管理储备不是项目成本基准的一部分，是否包含在项目总预算中，由管理层决定；
    • 4. 管理储备不纳入挣值计算，但是如果管理储备真的发生，在项目结束时花费的总资金会体现出来，从而导致项目绩效变差；
    • 5. 管理储备的多少取决于管理层对不可预见因素的判断；
    • 6. 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

  • 知识要点

    • 1. 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；
    • 2. 应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备；
    • 3. 估算活动持续时间：这里的储备分析主要用于估算应储备的缓冲时间；
    • 4. 估算成本：主要是估算应准备的应急储备资金，针对已知风险；
    • 5. 制定预算：主要是估算应准备的管理储备资金，针对未知风险（或不可预见性因素）；
    • 6. 监控风险：在任何时点对项目的风险进行评估，分析剩余应急储备与剩余风险量是否相一致，从而确定剩余储备量是否仍然合理。

规划进度管理

• 分析技术

  • 定义

    • 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

  • 作用

    • 了解供应商提供最终成果的能力
    • 确定符合预算要求的采购成本
    • 避免因变更而造成的成本超支
    • 确保需求能够并得到满足

  • 方法类型

    • 回归分析
    • 差异分析
    • 分组分析
    • 因果分析
    • 根本原因分析
    • 失效模式与影响分析
    • 故障树分析
    • 预测方法
    • 趋势分析
    • 储备分析
    • 挣值分析

制定进度计划

• 进度网络分析

  • 定义

    • 识别项目进度活动未完部分的最早／最晚开始日期和最早／最晚完成日期的技术

  • 包括

    • 关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等。

• 关键路径法

  • 定义

    • 在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

  • 知识要点

    • 1. 这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期；
    • 2. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期；
    • 3. 关键路径法是时间约束性进度网路分析工具，应用关键路径法可以使工作尽早安排；
    • 4. 一个项目可能存在多条关键路径；
    • 5. 总浮动时间（Total Float）是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，正常情况下，关键路径的总浮动时间为零；
    • 6. 总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期；总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素；为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（通过增加资源或缩减范围）、逻辑关系（针对选择性依赖关系）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素；进度安排的弹性大小由总浮动时间决定，总浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”；
    • 7. 自由浮动时间（Free Float），又称“时差” （Slack），是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量，一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间；
    • 8. 关键路径法关注的重点是活动的浮动时间。

• 关键链法

  • 定义

    • 一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性。

  • 知识要点

    • 1. 在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划，资源约束型关键路径就是关键链；
    • 2. 关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性；
    • 3. 关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系；
    • 4. 关键链法的理论依据是帕金森定律（时间再长，总要等到截止期快临近才急着做），关键链法是资源约束性的进度网络分析工具，应用关键链法可以有效解决帕金森定律描述的工作被拖延的情况；
    • 5. 放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误；其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响

  • 资源优化技术

• 资源优化技术

  • 定义

    • 对活动的开始日期和结束日期进行调整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术。

  • 包括

    • 1. 资源平衡（Resource Leveling）；
    • 2. 资源平滑（Resource Smoothing）。

• 建模技术

  • 1. 假设情景分析（What-If Scenario Analysis）；
  • 2. 模拟（Simulation），最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法

• 进度压缩

  • 定义

    • 在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。

  • 包括

    • 1. 赶工（Crashing）：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术，且位于关键路径上的活动，可能导致风险和/或成本的增加；
    • 2. 快速跟进（Fast Tracking）：通过并行活动来缩短项目工期，可能造成返工和风险增加。

• 进度计划编制工具

  • 定义

    • 自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期。

• 绩效审查

  • 定义

    • 测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

  • 包括

    • 1. 趋势分析：趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况；
    • 2. 关键路径法：通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态；
    • 3. 关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），有助于确定进度状态；
    • 4. 挣值管理：采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），评价偏离初始进度基准的程度。

控制进度

• 项目管理软件

  • 知识要点

    • 利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。

• 资源优化技术

  • 定义

    • 对活动的开始日期和结束日期进行调整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术。

  • 包括

    • 1. 资源平衡（Resource Leveling）；
    • 2. 资源平滑（Resource Smoothing）。

• 建模技术

  • 1. 假设情景分析（What-If Scenario Analysis）；
  • 2. 模拟（Simulation），最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法

• 进度压缩

  • 定义

    • 在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。

  • 包括

    • 1. 赶工（Crashing）：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术，且位于关键路径上的活动，可能导致风险和/或成本的增加；
    • 2. 快速跟进（Fast Tracking）：通过并行活动来缩短项目工期，可能造成返工和风险增加。

• 进度计划编制工具

  • 定义

    • 自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期。

• 绩效审查

  • 定义

    • 测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

  • 包括

    • 1. 趋势分析：趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况；
    • 2. 关键路径法：通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态；
    • 3. 关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），有助于确定进度状态；
    • 4. 挣值管理：采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），评价偏离初始进度基准的程度。

项目成本管理

估算成本

• 类比估算

  • 定义

    • 使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

  • 要点

    • 以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标；
    • 又称为自上而下估算，是一种粗略估算，在项目详细信息不足时，就经常使用这种估算方法；
    • 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低，类比估算可以与其他估算方法联合使用
    • 估算的可靠性取决于：以往活动在本质上的类似度，项目团队所具备的专业知识。

• 三点估算

  • 定义

    • 当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值作为估算结果的一种技术。

  • 要点

    • 源自计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）

  • PERT三种估算值

    • 最可能时间（tM），最可能成本（cM）；
    • 最乐观时间（tO），最乐观成本（cO）；
    • 最悲观时间（tP），最悲观成本（cP）。

  • 两个常用公式（期望持续时间 tE）：

    • 1. 三角分布（基本不用）：
      • tE = (tO + tM + tP) / 3
      • cE = (cO + cM + cP) / 3

    • 2 贝塔分布（源自传统的 PERT 技术）：

      • tE = (tO + 4tM + tP) / 6
      • cE = (cO + 4cM + cP) / 6

    • 标准差：

      • σ=(tP-tO)/6
      • σ=(cP-cO)/6

    • 正态分布概率:

      • 1. 99.73 %的数据位于平均值的 ±3σ 内；
      • 2. 95.46 %的数据位于平均值的 ±2σ 内；
      • 3. 68.26 %的数据位于平均值的 ±1σ 内。

• 参数估算

  • 定义

    • 基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。

  • 要点

    • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性（有参数模型，重复性工作）

  • 方法

    • 回归分析（Regression Analysis）
    • 学习曲线（Learning Curves）。

• 储备分析

  • 定义

    • 通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备（成本或者时间）。

  • 应急储备

    • 1. 为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起；
    • 2. 应急储备的多少取决于项目经理对风险的判断；
    • 3. 项目经理可以直接使用应急储备，不用申请。

  • 管理储备

    • 1. 对未规划的范围变更与成本变更而预留的预算；
    • 2. 项目经理在使用或支出管理储备前，需要获得批准；
    • 3. 管理储备不是项目成本基准的一部分，是否包含在项目总预算中，由管理层决定；
    • 4. 管理储备不纳入挣值计算，但是如果管理储备真的发生，在项目结束时花费的总资金会体现出来，从而导致项目绩效变差；
    • 5. 管理储备的多少取决于管理层对不可预见因素的判断；
    • 6. 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

  • 知识要点

    • 1. 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；
    • 2. 应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备；
    • 3. 估算活动持续时间：这里的储备分析主要用于估算应储备的缓冲时间；
    • 4. 估算成本：主要是估算应准备的应急储备资金，针对已知风险；
    • 5. 制定预算：主要是估算应准备的管理储备资金，针对未知风险（或不可预见性因素）；
    • 6. 监控风险：在任何时点对项目的风险进行评估，分析剩余应急储备与剩余风险量是否相一致，从而确定剩余储备量是否仍然合理。

• 质量成本

  • 定义

    • 确定为保证质量而付出的成本的一种方法。

  • 包括

    • 1. 预防和评估成本（一致性成本），包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质量控制体系等）；
    • 2. 失败成本（非一致性成本），包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。

• 卖方投标分析

  • 1. 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本；
  • 2. 在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。

制定预算

• 成本汇总

  • 定义

    • 在项目 WBS 的某个层次或成本控制账户上，对与各工作包相关的较低层次的成本估算进行汇总

  • 要点

    • 先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

• 历史关系

  • 定义

    • 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

  • 要点

    • 可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。

• 资金限制平衡

  • 定义

    • 把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程

  • 要点

    • 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

规划成本管理

• 分析技术

  • 定义

    • 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

  • 作用

    • 了解供应商提供最终成果的能力
    • 确定符合预算要求的采购成本
    • 避免因变更而造成的成本超支
    • 确保需求能够并得到满足

  • 方法类型

    • 回归分析
    • 差异分析
    • 分组分析
    • 因果分析
    • 根本原因分析
    • 失效模式与影响分析
    • 故障树分析
    • 预测方法
    • 趋势分析
    • 储备分析
    • 挣值分析

• 群体决策技术

  • 定义

    • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生产产品需求并进行分类和优先级排序

  • 内容

    • 一致同意；德尔菲技术
    • 大多数原则；超过50%同意，奇数原则
    • 相对多数原则：候选超过两个时使用
    • 独裁

控制成本

• 项目管理软件

  • 知识要点

    • 利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。

• 储备分析

  • 定义

    • 通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备（成本或者时间）。

  • 应急储备

    • 1. 为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起；
    • 2. 应急储备的多少取决于项目经理对风险的判断；
    • 3. 项目经理可以直接使用应急储备，不用申请。

  • 管理储备

    • 1. 对未规划的范围变更与成本变更而预留的预算；
    • 2. 项目经理在使用或支出管理储备前，需要获得批准；
    • 3. 管理储备不是项目成本基准的一部分，是否包含在项目总预算中，由管理层决定；
    • 4. 管理储备不纳入挣值计算，但是如果管理储备真的发生，在项目结束时花费的总资金会体现出来，从而导致项目绩效变差；
    • 5. 管理储备的多少取决于管理层对不可预见因素的判断；
    • 6. 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

  • 知识要点

    • 1. 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；
    • 2. 应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备；
    • 3. 估算活动持续时间：这里的储备分析主要用于估算应储备的缓冲时间；
    • 4. 估算成本：主要是估算应准备的应急储备资金，针对已知风险；
    • 5. 制定预算：主要是估算应准备的管理储备资金，针对未知风险（或不可预见性因素）；
    • 6. 监控风险：在任何时点对项目的风险进行评估，分析剩余应急储备与剩余风险量是否相一致，从而确定剩余储备量是否仍然合理。

• 挣值管理

  • 定义

    • 将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。

  • 要点

    • 1. 它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展；
    • 2. 三个关键指标：计划价值（PV, Planned value）；挣值（EV, Earned value）；实际成本（AC, Actualcost）。

• 预测

  • 定义

    • 根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。通常基于项目过去的绩效、未来的期望绩效及会影响项目的其他信息进行预测，如计算完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）

项目质量管理

规划质量管理

• 标杆对照

  • 定义

    • 将实际或计划的实践（流程和操作过程）与其他可比组织的实践进行对照，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据

  • 标杆对象

    • 执行组织内部或外部项目：同一应用领域的项目；不同应用领域的项目

• 质量成本

  • 定义

    • 确定为保证质量而付出的成本的一种方法。

  • 包括

    • 1. 预防和评估成本（一致性成本），包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质量控制体系等）；
    • 2. 失败成本（非一致性成本），包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。

• 成本效益分析

  • 定义

    • 对每个质量活动比较其质量的可能成本与预期收益。

  • 包括

    • 1. 成本：（通常指）一致性质量成本；
    • 2. 效益：减少返工、提高生产率、降低成本、提
    • 升干系人满意度及提升赢利能力。

• 七种基本质量工具

  • 包括

    • 1. 因果图（Cause-and-effect diagrams），又称鱼骨图（Fishbone）或石川图（Ishikawa），把问题陈述放在鱼骨的头部作为起点，用来追溯问题来源，回推到根本原因；
    • 2. 流程图（Flowchart），也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和分支；
    • 3. 核查表（Checksheets），又称计数表，是用于收集数据的查对清单；
    • 4. 帕累托图（Pareto Diagram），一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导致的结果数量；
    • 5. 直方图（Histogram），是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状；
    • 6. 控制图（Control Chart），用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效；
    • 7. 散点图（Scatter Diagram），又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量 Y 相对于自变 量 X 的变化。

• 实验设计

  • 定义

    • 一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响

  • 要点

    • 1. 在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响；
    • 2. 三个基本原理是重复，随机，以及区组化；
    • 3. 该技术的一个重要特征是，它为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种统计框架。

• 统计抽样

  • 定义

    • 从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

    • 两大特征

      • 1. 随机抽样；
      • 2. 用概率论评价抽样结果。

实施质量控制

• 检查

  • 定义

    • 开展测量、审查与确认活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品的验收标准。检查有时也称为审查、产品审查、审计和巡检等

实施质量保证

• 质量管理和控制工具

  • 定义

    • 对已识别的活动进行相互关联和排序的一组工具。

  • 包括

    • 1. 亲和图；
    • 2. 过程决策程序图（PDPC）；
    • 3. 关联图；
    • 4. 树形图；
    • 5. 优先矩阵；
    • 6. 活动网络图（PDM 或 ADM 图）；
    • 7. 矩阵图

• 质量审计

  • 定义

    • 用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。

  • 目标

    • 1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践；
    • 2. 识别全部违规做法、差距及不足；
    • 3. 分享所在组织和行业中类似项目的良好实践；
    • 4. 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，
    • 从而帮助团队提高生产效率；
    • 5. 对组织经验教训的积累做出贡献。

  • 知识

    • 1. 可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的满意度；
    • 2. 质量审计可事先安排，也可随机进行；
    • 3. 可由内部或外部审计师进行；
    • 4. 还可确认已批准的变更请求的实施情况。

• 过程分析

  • 定义

    • 按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。

  • 要点

    • 1. 检查在运行期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动；
    • 2. 过程分析包括根本原因分析。

• 审查已批准的变更请求

  • 定义

    • 对已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。

项目人力资源管理

组建项目团队

• 预分派

  • 定义

    • 如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分配的。

  • 包括

    • 1. 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
    • 2. 项目取决于特定人员的专有技能；
    • 3. 项目章程中指定了某些人员的工作分派。

• 谈判

  • 定义

    • 各方通过协商来解决争议的过程和活动。

  • 包括

    • 1. 职能经理，职能经理考虑杰出人才的分派时，将会权衡各竞争项目的优势和知名度；
    • 2. 执行组织中的其他项目管理团队，合理分配稀缺或特殊人力资源；
    • 3. 外部组织、卖方、供应商、承包商等。

• 虚拟团队

  • 定义

    • 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

  • 包括

    • 1. 地理位置分散的员工；
    • 2. 为项目团队增加特殊技能；
    • 3. 在家办公的员工；
    • 4. 在工作班次或时间不同的员工；
    • 5. 将行动不便者或者残疾人；
    • 6. 因差旅费用过高而被否决的项目。

  • 知识要点

    • 1. 为招募项目团队成员提供了新的可能性；
    • 2. 虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本；
    • 3. 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。

• 多标准决策分析

  • 定义

    • 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

  • 包括

    • 1. 可用性（团队成员能否在项目所需时段内为项目工作）；
    • 2. 成本（聘用团队成员所需的成本是否在预算内）；
    • 3. 经验（团队成员是否具备项目所需的相关经验）；
    • 4. 能力（团队成员是否具备项目所需的能力）；
    • 5. 知识（团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识）；
    • 6. 技能（团队成员是否具有使用项目工具，开展项目执行或培训的技能）；
    • 7. 态度（团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队）；
    • 8. 国际因素（团队成员的位置、时区和沟通能力）。

• 人际关系技能

  • 定义

    • 有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

  • 包括

    • 1. 领导力（Leadership），成功的项目需要强有力的领导技能，对沟通愿景及团队高效工作十分重要；
    • 2. 影响力（Influencing），主要体现在： 说服力，有效的倾听，收集关键信息和观点，解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见；
    • 3. 有效决策（Effective Decision Making），包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力

  • 项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望：

    • 1. 建立信任；
    • 2. 解决冲突；
    • 3. 积极倾听；
    • 4. 克服变更阻力

• 培训

  • 定义

    • 提高项目团队成员能力的全部活动。

  • 知识要点

    • 培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担，培训可以由内部或外部培训师来执行。

• 团队建设

  • 定义

    • 各种形式的团队活动，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。

  • 五个阶段

    • 1. 形成阶段：团队成员相互认识，并了解项目情况和职责，倾向于相互独立，不一定开诚布公；
    • 2. 震荡阶段：团队开始从事项目工作，处于磨合期，没有凝聚力，倾向于相互对立，彼此竞争；
    • 3. 规范阶段：团队成员开始协同工作，相互信任，集体决策，共同解决问题；
    • 4. 成熟阶段：团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
    • 5. 解散阶段：团队完成所有工作，离开项目。

  • 知识要点

    • 1. 五阶段通常按顺序进行，也有可能阶段逆转，或者阶段跳跃；
    • 2. 阶段的长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

• 基本规则

  • 定义

    • 对项目团队成员的可接受行为的预期。

  • 知识

    • 1. 尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；
    • 2. 规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

• 集中办公

  • 定义

    • 集中办公，也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。

  • 知识要点

    • 集中办公可以是临时的，也可以贯穿整个项目

• 认可与奖励

  • 1. 需要对成员的优良行为给予认可与奖励；
  • 2. 最初的奖励计划在人力资源管理计划中已编制；
  • 3. 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励；
  • 4. 在决定认可与奖励时，应考虑文化差异；
  • 5. 金钱是奖励制度中的有形奖励，还有无形奖励：因得到成长机会、获得成就感及专业技能，而受到激励；
  • 6. 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。

• 人事测评工具

  • 定义

    • 能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势的测评工具。

  • 包括

    • 态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。

管理项目团队

• 观察和交谈

  • 知识要点

    • 通过观察与交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。

• 项目绩效评估

  • 目的

    • 澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标。

• 冲突管理

  • 定义

    • 为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导。

  • 七大来源

    • 1. 进度（Schedules）；
    • 2. 项目优先级（Project Priorities）；
    • 3. 资源（Resources）；
    • 4. 技术意见（Technical Opinions）；
    • 5. 行政程序（Administrative Procedures）；
    • 6. 成本（Cost）；
    • 7. 个性（Personality）。

  • 五种解决方法

    • 1. 合作/解决问题/面对（Collaborate/Problem
    • Solve/Confronting）；
    • 2. 妥协/调解 （Compromise/Reconcile）；
    • 3. 缓和/包容 （Smooth/Accommodate）；
    • 4. 撤退/回避 （Withdraw/Avoid）；
    • 5. 强迫/命令 （Force/Direct）

  • 要点

    • 1. 如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策；
    • 2. 假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
    • 3. 如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案；
    • 4. 应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突

项目风险管理

规划风险管理

• 分析技术

  • 定义

    • 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

  • 作用

    • 了解供应商提供最终成果的能力
    • 确定符合预算要求的采购成本
    • 避免因变更而造成的成本超支
    • 确保需求能够并得到满足

  • 方法类型

    • 回归分析
    • 差异分析
    • 分组分析
    • 因果分析
    • 根本原因分析
    • 失效模式与影响分析
    • 故障树分析
    • 预测方法
    • 趋势分析
    • 储备分析
    • 挣值分析

识别风险

• 文档审查

  • 定义

    • 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查。

  • 知识要点

    • 项目计划的质量以及这些计划与项目需求和假设条件的匹配程度，都是项目的风险指示器（indicators）。

• 信息收集技术

  • 定义

    • 从不同渠道汇集和组织数据的可重复的过程。

  • 包括

    • 1. 头脑风暴：在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的主意；头脑风暴可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方式；
    • 2. 德尔菲技术（Delphi Technique）：德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法，专家匿名参与其中（背靠背），使用调查问卷的方式多轮次反馈达成一致意见；
    • 3. 访谈：访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题（领域）专家（SME），有助于识别风险；
    • 4. 根本原因分析：根本原因分析是发现问题、找到其深层原因并制定预防措施的一种特定技术。

• 核对单分析

  • 定义

    • 借助清单来系统审查材料的准确性和完整性的一种技术。

  • 知识要点

    • 1. 可用风险分解结构的底层作为风险核对单；
    • 2. 可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单；
    • 3. 核对单简单易用但无法穷尽；
    • 4. 核对单要随时调整，以便增减相关条目；
    • 4. 在项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用。

• 假设分析

  • 定义

    • 检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。

  • 知识要点

    • 每个项目及其计划都是基于一套假想（Hypotheses）、设想（Scenarios）或假设（Assumptions）而构建的。

• 风险图解技术

  • 包括

    • 1. 因果图：用于识别风险的起因；
    • 2. 系统或过程流程图：显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制；
    • 3. 影响图（Influence Diagrams）：用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。

• SWOT分析

  • 定义

    • 从内部优势（Strength） 、劣势（Weakness），外部机会（Opportunity）、威胁（Threat）不同角度进行分析。

实施定性风险分析

• 风险概率和影响评估

  • 包括

    • 1. 风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性；
    • 2. 风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响

  • 要点

    • 1. 对已识别的风险概率和影响评估，可以选择熟悉相应风险的人员，以访谈或会议的形式进行；
    • 2. 具有低级别概率和影响的风险，将列入风险登记册中的观察清单，供将来监测。

• 概率和影响矩阵

  • 定义

    • 把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响对应起来的一种表格。

  • 知识点

    • 1. 通过对风险概率和影响的评估而确定风险评级，以便进一步开展定量分析和风险应对规划；
    • 2. 通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。

• 风险数据质量评估

  • 定义

    • 评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。

  • 知识要点

    • 1. 考察对风险的理解程度，以及风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性；
    • 2. 使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析起不到应有的作用；
    • 3. 如果数据质量无法接受，就可能需要收集更好的数据，要消耗比原计划更多的时间和资源。

• 风险分类

  • 定义

    • 按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。

  • 知识要点

    • 1. 风险可以根据共同的根本原因（Common RootCauses）进行分类；
    • 2. 风险分类有助于制定有效的风险应对措施。

• 风险紧迫性评估

  • 定义

    • 审查和确定那些比其他风险更早发生的风险的行动时间。

  • 评估指标

    • 1. 可监测性（Probability of Detecting）；
    • 2. 应对的时间要求（Response Time
    • Requirement）；
    • 3. 风险征兆（Symptoms）；
    • 4. 预警信号（Warning Signs）；
    • 5. 风险等级（Risk Rating）。
    • 优先级：概率 x 影响 x 紧迫性

• 数据收集和展示技术

  • 定义

    • 用来收集、组织和呈现数据与信息的技术。

  • 包括

    • 1. 访谈（Interviewing）；
    • 2. 概率分布（Probability Distributions）。

• 定量分析和建模技术

  • 定义

    • 一些常用的技术，包括面向事件和面向项目的分析方法。

  • 包括

    • 1. 敏感性分析（Sensitivity Analysis）（典型表现形式是龙卷风图）；
    • 2. 预期货币价值分析（Expected Monetary ValueAnalysis, EMV）（EMV 决策树分析）；
    • 3. 建模和模拟（Modeling and Simulation）（通常采用蒙特卡洛技术）

定量风险分析

• 建模技术

  • 1. 假设情景分析（What-If Scenario Analysis）；
    • 2. 模拟（Simulation），最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法

规划风险应对

• 消极风险或威胁的应对策略

  • 包括

    • 1. 规避：风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，包括改变项目管理计划、延长进度、改变策略、缩小范围和关闭整个项目等，在项目早期还可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避；
    • 2. 减轻：风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率（到可接受的临界值范围内），包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试，选用更可靠的供应商，开发原型，加入冗余部件（减轻主部件故障所造成的影响）等；
    • 3. 转移：风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略，一般需要向风险承担者支付风险费用，包括保险、履约保函、担保书和保证书等；利用合同或协议可以把某些具体风险转移给另一方，风险转移策略对处理风险的财务后果最有效，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方；
    • 4. 接受：风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）的风险应对策略，被动地接受风险，只需要记录本策略，而无需任何其他行动，待风险发生时再由项目团队处理，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化；主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。

  • 知识要点

    • 1. 通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险；
    • 2. 接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会；
    • 3. 规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险；
    • 4. 而转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁

• 积极风险或机会的应对策略

  • 包括

    • 1. 开拓：消除风险的不确定性以确保机会肯定出现，包括把最好的资源分配给项目来缩短完成时间，采用全新或改进的技术来节约成本等；
    • 2. 提高：提高机会的发生概率或积极影响，包括为尽早完成活动而增加资源；
    • 3. 分享：把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作伙伴，以及为特殊目的成立公司或联营体等；
    • 4. 接受：接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会

  • 要点

    • 1. 开拓、提高、分享是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的；
    • 2. 接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。

• 应急应对策略

  • 定义

    • 事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。

  • 知识要点

    • 1. 又称应急计划（Contingency Plan）或应急预案；
    • 2. 如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对的策略；
    • 3. 应急应对策略是只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划；
    • 4. 应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪（避免未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视）

控制风险

• 储备分析

  • 定义

    • 通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备（成本或者时间）。

  • 应急储备

    • 1. 为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起；
    • 2. 应急储备的多少取决于项目经理对风险的判断；
    • 3. 项目经理可以直接使用应急储备，不用申请。

  • 管理储备

    • 1. 对未规划的范围变更与成本变更而预留的预算；
    • 2. 项目经理在使用或支出管理储备前，需要获得批准；
    • 3. 管理储备不是项目成本基准的一部分，是否包含在项目总预算中，由管理层决定；
    • 4. 管理储备不纳入挣值计算，但是如果管理储备真的发生，在项目结束时花费的总资金会体现出来，从而导致项目绩效变差；
    • 5. 管理储备的多少取决于管理层对不可预见因素的判断；
    • 6. 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

  • 知识要点

    • 1. 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；
    • 2. 应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备；
    • 3. 估算活动持续时间：这里的储备分析主要用于估算应储备的缓冲时间；
    • 4. 估算成本：主要是估算应准备的应急储备资金，针对已知风险；
    • 5. 制定预算：主要是估算应准备的管理储备资金，针对未知风险（或不可预见性因素）；
    • 6. 监控风险：在任何时点对项目的风险进行评估，分析剩余应急储备与剩余风险量是否相一致，从而确定剩余储备量是否仍然合理。

监控风险

• 风险审计

  • 定义

    • 检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

  • 要点

    • 1. 项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计；
    • 2. 既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议；
    • 3. 在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。

• 风险再评估

  • 定义

    • 识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。

  • 要点

    • 1. 应该定期进行项目风险再评估；
    • 2. 反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。

• 偏差和趋势分析

  • 定义

    • 可采用挣值管理技术来分析与基准的偏差，偏差可能表明威胁或机会的潜在影响。

  • 要点

    • 1. 很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果；
    • 2. 为了控制风险，应该利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查；
    • 3. 可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其他方法，对项目总体绩效进行监控；
    • 4. 与基准计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响

• 技术绩效测量

  • 定义

    • 关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。

  • 包括

    • 重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。

项目沟通管理

规划干系人管理

• 分析技术

  • 定义

    • 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

  • 作用

    • 了解供应商提供最终成果的能力
    • 确定符合预算要求的采购成本
    • 避免因变更而造成的成本超支
    • 确保需求能够并得到满足

  • 方法类型

    • 回归分析
    • 差异分析
    • 分组分析
    • 因果分析
    • 根本原因分析
    • 失效模式与影响分析
    • 故障树分析
    • 预测方法
    • 趋势分析
    • 储备分析
    • 挣值分析

规划沟通管理

• 沟通需求分析

  • 定义

    • 一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。

  • 包括

    • 1. 组织结构图；
    • 2. 项目组织与干系人之间的责任关系；
    • 3. 项目所涉及的学科、部门和专业；
    • 4. 有多少人在什么地点参与项目；
    • 5. 内部信息需要（如何时在组织内部沟通）；
    • 6. 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
    • 7. 来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求。

  • 知识要点

    • 1. 确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值；
    • 2. 潜在沟通渠道的总量为 n(n−1)/2，n 代表干系人的数量

• 沟通技术

  • 定义

    • 用于项目干系人之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。

  • 影响因素

    • 1. 信息需求的紧迫性；
    • 2. 技术的可用性（兼容性、有效性和开放性）；
    • 3. 易用性（适合项目参与者，制定合理的培训计划）；
    • 4. 项目环境（如：文化、时差、语言等）；
    • 5. 信息的敏感性和保密性（是否需要采取特别的安全措施）。

  • 过程

    • 编码 => 传递信息（媒介、噪声） => 解码=> 告知收悉 （媒介、噪声）=> 反馈/反应（媒介、噪声）

• 沟通模型

  • 过程

    • 编码 => 传递信息（媒介、噪声） => 解码=> 告知收悉 （媒介、噪声）=> 反馈/反应（媒介、噪声）

• 沟通方法

  • 定义

    • 主在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。

  • 包括

    • 1. 交互式沟通（Interactive）：在两方或多方之间进行多向信息交换，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
    • 2. 推式沟通（Push）：可以确保信息被发送，但不能确保被理解，包括信件、报告、电子邮件、语音邮件、传真、新闻稿等。
    • 3. 拉式沟通（Pull）：接收者自主自行地访问信息内容，包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

实施采购

分析技术

• 定义

  • 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

• 作用

  • 了解供应商提供最终成果的能力
  • 确定符合预算要求的采购成本
  • 避免因变更而造成的成本超支
  • 确保需求能够并得到满足

• 方法类型

  • 回归分析
  • 差异分析
  • 分组分析
  • 因果分析
  • 根本原因分析
  • 失效模式与影响分析
  • 故障树分析
  • 预测方法
  • 趋势分析
  • 储备分析
  • 挣值分析