读千万笔记
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一个人在年轻时要调动工作并不难，至少在西方国家年轻人转换行业司空见惯
但是如果某个人在同一组织里干了十年以上，要想再动就难了，尤其是那些工作缺乏成效的人就更为困难
所以一位年轻的知识工作者应该趁早对自己做自我检讨，他会说就我的能力来看，我在这个组织担任这个工作是不是最适合呢？
但是如果他出任的职位涵盖面太小，工作太简单，同时这个职位又正是不需要经验，不能考验他能做些什么，那他就根本无法做这样的自我检讨了，当然也就更无从回答了
每次对年轻的知识工作者进行调查，比如军队里的医生和研究机构的化学家以及工厂里的会计人员跟工程师，还有医院里的护士等等。
所有的调查几乎都得到同样的结论，凡是最能充分发挥其长处且最受到挑战的人，他的工作肯定最为起劲，也肯定是最能有所成就
而对工作不满的人大多是异口同声的埋怨，他们没让我充分的发挥所长
年轻的知识工作者的职位涵盖面范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，就是很快成了老油条
我们常常听到许多主管感慨的说，想不到满怀壮志的年轻人会一个接一个消沉下去
这其实不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们把职位设计的涵盖面范围太窄了
三第三个原则是卓有成效的管理者在用人时会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
换句话说，有效的管理者在决定将某人安置于某个职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。
他的目的就是帮助管理者在决定某人是否适合担当重要职务前，先对其有个正确评价。
尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声的说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。情况通常是这样的，年年考评年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表看作废纸。
此外还有所谓面谈考评的制度
由主管跟下属面对面的讨论。可是这种面谈考评，实际上也从来没有真正实行过。然而面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。
为什么面瘫考评没有人肯用呢？最近我看到一本管理新书的广告，说出了其中的一个原因，原来所有的主管都认为面谈考评是件最令上级感到难堪的工作。
今天多数组织制定的考评方法，其实都脱胎于一般医生对病人的评估。
医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法，健康的人是不会来找他的。所以医生的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。
如果一位主管专找下属的缺点，比如我们的考评制度，这必将破坏主管跟下属间的团结。许多管理者虽然实际上已经把考评制度束之高阁，但是他们仍有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。这种看法的确情有可原。
病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这本是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是把这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类的嫌疑，会造成双方无法合作。所以管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是种错误的工具，用错了地方也弄错了目标。
但是考评制度及其指导思想据说是可以发掘人的潜能的，然而发掘潜能谈何容易，有经验的人都知道是先发掘潜能或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事情。
所谓潜能，只是有希望的一个代名词。即使希望存在，他也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出有什么希望，但他们实际上却做出了成绩。
我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的也只有绩效。
这是必须将职位设计的涵盖范围较广，且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人技巧如何，只有在组织希望这个人做出具体成绩的背景下才能评估出来。
但是一套适当的考评方式毕竟是不可缺少的。
否则当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他作出正确的评价。因此有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。
这套方式第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，在把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题
一哪方面的工作，他确实做得很好。
二，因此哪方面的工作，他可能会做得更好。
三，为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识。
四如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
如果愿意，理由是什么？
如果不愿意，理由是什么？
这样的考评方式，显然跟通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点只是视为他发挥长处和利酋成就与有效性的限制而已。
上面的问题只有最后一题，不是以当事人的陈述为主。（如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？）
身为他人下属者，尤其是年轻和聪明且有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。
所以一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。
像这样的人，如果他自己单干也许还可以，而如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍，可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足，败事有余了。因此在这方面我们必须注意一个人的缺点所在，这是有关组织成败的问题。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败坏事情。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人没资格做管理者。
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