经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。
中层经理人工作中很重要的一部分是提供信息与技术，并且将较理想的行事方法传授给受他管理或影响的人；
另外，经理人也必须制定决策，或者帮助别人制定决策。而这两种职责，都必须面对面开个会才能履行。
因此，我必须重申：会议是从事管理工作必须的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
以上提到两种不同经理人的职责，也因此造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的；第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。后一种会议举行的时间不定期，因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出现问题。
过程导向会议
"规律化“是提升此类会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计，应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起，以减少准备的时间。
会议类型
基层部门早会，每周一、周五
小组成员轮流主持，每人主持一周。
目的：信息交流。
战略务虚会
主持人：高级总监/vp
目的：统一目标，防止目标在各小组的拆解实施过程中，各自为战。
每半年度茶话会
基层经理主持。
小组成员轮流发言，讲述近半年产出，亮点，待改进点。
目的：发现问题，提出问题，激励士气，打造愿景团队。
每周一产品例会
项目管理主持，各基层经理出席。
目的：信息交流共享、需求优先级。
每周五例行学习分享
信息交流、知识技能培训。
目的：没有收到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然是效率底下、成本增加、客户不满。
项目总结会
项目负责人主持，研发小组成员参加。
目的：肯定亮点，推广好的，否定差的，以儆效尤。
一对一会议
经理和员工随时讨论、沟通。
目的：借事修人、借人修事。
任务导向
过程导向会议的召开频率基本上都是事先规划好的，会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然，这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策。
现实情况中，过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题，剩下的20%还得靠任务导向会议来解决。
如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出问题了。
会议类型
需求评审会
产品经理主持。
目标：大家对于需求的理解达成一致，了解此需求的前因后果和欲达成的目标。
技术方案评审会
项目负责人主持。
目标：对于需求的分解、实施、拆解，关键节点checkpoint排期。
故障复盘会
项目负责人主持。
目标：切记复盘的目的是为了将来不出故障，不是惩罚事故人的打脸啪啪大会。
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