商学院随笔1

2019年日更第189天

商学院随笔1

1.马斯洛的“五层次需求理论”：

第一，生理需求；

第二，安全需求；

第三，社会需求；

第四，尊重需求；

第五，自我实现需求。

激励就是：发现需求，满足需求。

同时需要注意：

一、这五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同；

二、找准阶段是关键。

2.双因素理论：

从“应得的”到“太好了”

如何激励我的员工

首先，你要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”，哪些是“太好了”。

保健因素，通常包括环境、福利、公平，和工资等等。工资为什么是保健因素？因为在员工心里，那是“应得的”。

激励因素，通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。

除了这些，对应工资，奖金是一个重要的激励因素。因为良好的工作成绩而得到奖金，会让员工非常喜悦。所以，工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段。

第二，多研究激励因素，研究人性。

保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。怎么做？关键是让员工有种“太好了”的感觉。第17课讲的“适应性偏见”心理，又可以发挥作用了。

插一句，你有没有发现，很多管理方法，都是心理学家提出来的？作为管理者，我们必须要对人的心理，或者说“人性”这个东西，多琢磨，多研究。

在适应性偏见中，我们讲过“意外幸福感”，就是用“偶然和不可预测的激励”，让员工觉得“太好了”。

第三、防止激励因素，变为保健因素。

因为适应性偏见的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避。

3.期望理论

北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出了著名的期望理论：激励水平 = 期望值 x 效价。听上去很拗口啊，我解释一下，期望值，就是做成这件事的“可能性”；效价，就是你对这个激励有多“渴望”，也就是：激励水平 = 可能性 x 渴望度。

利用“期望理论”激励员工的三步

第一步，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。

著名心理学家阿尔伯特·班杜拉总结过：相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。

那怎么才知道自己的指标，“跳一跳，够得着”呢？有些公司为了避免“棘轮效应”，确定指标时，要确保80%的员工能完成最低销售指标。如果大部分都完不成，不是这些员工有问题，而是指标有问题。

第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。

绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。千万不能是：大家好好干，我不会亏待大家的。这种模糊的关联性，很难有激励效果。

值得一提的是，有时候，有意义、有难度，但可以“跳一跳，够得着”的绩效本身，自带激励作用。换句话说，讲明白做这件事的意义，可以省好多钱。

第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。

4.X-Y理论

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出Y理论，他认为，一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

他把X理论对人性的假设，叫做“实利人”,就是唯利是图的人，Y理论对人性的假设，叫做“自动人”，就是主动积极的人。那到底人性是怎样的呢？这有点像中国从来没有停止过的辩论：人性本善，还是人性本恶。

延伸：超Y理论

美国管理心理学家莫尔斯和洛希，在亚克龙工厂和卡默研究所，同时进行X理论实验，他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的、心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。结果工厂生产效率提高了，而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了Y理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性。实验结果正好与X理论的实验结果相反，研究所工作效率提高了，而工厂的效率降低了。

根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛希认同“复杂人”的提法，并据此提出了超Y理论，就是不要仅仅崇尚强调“激励”的Y理论，强调“压力”的X理论也有它的合理性，关键是因人、因时、因事，灵活使用。简而言之三个字：看情况。

运用：大棒的三个建议（胡萝卜请参考前三课）

第一，坚守底线。

有些错，是可以犯的错误，比如创新失败；有些错，是不能犯的错误，比如道德底线。阿里发现高管有违规行为，严重者甚至移交司法机关，给大家清晰的红线。

第二，提高要求。

工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的；工作任务，一定要是管理好时间，才能完成的。松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。所谓闲来是非多。

第三，赏罚严明。

受Y理论影响，有些管理者只喜欢表扬，只擅长奖励，却不会批评和惩罚。相当于手里只有胡萝卜，没有大棒，这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。

胡萝卜，是通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力。

小结：认识X-Y理论

X-Y理论是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生动力；Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。作为管理者，你需要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存。

大棒来自于：坚守底线、提高要求、赏罚严明。

5.公平理论

美国心理学家约翰·亚当斯在1965年提出了著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

员工会拿自己的薪水和三个东西作比较：内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。

运用：薪酬的三个“公平”

第一，内部公平。

公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。

公平不代表大锅饭，相反，基于绩效的薪酬差距越明显，激励作用就越明显。但是，这个差距必须基于绩效规则。当管理者发现，自己在激励上，只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了。

第二，外部公平。

外部公平，指的是员工的薪水，也要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。

同时解决内、外部公平，并不容易。

第三，个人公平。

所谓个人公平，就是：做我该做的，拿我应拿的。但这是个非常主观的问题。曾有位90后创业者说，他让员工自己开工资。你千万别随便学。先做个调查，问每个员工你应得多少。你会发现这个数字加一起，可能是公司利润的好几倍。

所以，要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力，锁在笼子里。

小结：认识公平理论

公平理论认为，员工不仅关注薪酬，同时关注的内部公平，外部公平，和个人公平。成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。