1. 项目可验收成果(<span id="项目可验收成果">项目可验收成果</span>)
1.1 定义及内容
1.2 工具及技术
1.3 项目发起人
授权项目经理；
验收项目可交付成果；
处理超出项目经理权利范围的事情：
有人提出对项目会有重大影响的变更时，除了要走变更流程外，还需要找发起人讨论是否继续项目.比如，重大范围变更，人力资源被抽调影响进度等；
2. 制定进度计划
2.1 工具----进度压缩 6.5.2.4
1）赶工：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。
2）快速跟进：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其次是成本增加。
2.2 工具---- 资源优化 6.5.2.3（设法克服资源制约因素）
资源平衡是在资源需求和资源供给之间取得平衡，关键路径可能改变；
资源平滑是拆东墙补西墙，平滑在非关键路径实行，进度不改变，关键路径不会发生改变，但是资源可能不会充分应用；
2.3 风险应对态度
1、减轻关键字：做备选方案、原型开发法，多次实验测试，选择更可靠的卖家。
2、转移关键字：签合同、供应商、外包、买保险，转移会有费用的付出特别是处理财务这块，用转移最多。
3、规避的关键字：减少范围，延长计划，改变目标、改变计划，放弃某项环境领域、改善沟通、获得资金、取得专有技能、以排除风险或条件，或者保护标，使不受影响，或对受到的威胁的一些目标放松要求
3. 总浮动时间和自由浮动时间 6.5.2.2
关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术；该方法沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径法是时间约束性进度网路分析工具，应用关键路径法可以使工作尽早安排。进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定，浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”。关键路径法关注的重点是活动的浮动时间。
关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
4. 项目范围说明书和项目章程 5.3.3
5. 功能需求文件 和 需求文档 5.2.1
6. 紧前关系图
7. 估算方法
类比估算：专家判断，+历史信息
参数估算：专家判断 + 历史参数模型（统计关系，比如建筑施工中的平方英尺）
三点估算：68.28% 、95.46%、 99.73%
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自下而上估算
数据分析：备选方案分析、储备分析（应急储备：已识别风险的未知影响，成本基准的一部分、管理储备：未识别风险未知时间和影响）、质量成本(短期成本后期风险、为达要求而投入但又不达标的风险，)
历史信息审核：用于参数估算和类比估算;
资金限制平衡：资金和支出有差异时，需要调整工作的进度计划，以平衡;
融资：外部获取项目资金;
8. 三大基准
8.1 范围基准：
项目范围说明书
工作分解结构
Wbs词典
8.2 进度基准
8.3 成本基准
经过审批的，按时间段分配的项目预算，不包括管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。汇总 活动的成本估算及应急储备 到 工作包成本 到 控制账户的成本，得到成本基准。
成本控制
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。如果只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，则对项目没有什么实际意义，只能跟踪资金流。应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。
数据分析：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析
挣值分析(没有P则为PV，否则为AC)
PV: 计划将要完成的工作量 x 预算单价
EV:实际完成的工作量 x 预算单价=完工总预算PV总和BAC x 实际完工率
AC:实际完成的工作量 x 实际单价
偏差分析(EV越大越大越好，计算时 EV总是在前)
进度偏差 = EV - PV
成本偏差 = EV - AC
进度绩效指数 : SPI = EV / PV
成本绩效指数: CPI = EV / AC
趋势分析
BAC: 完成时预算，所有PV的总和=计划单价 x 计划总量。
EAC: 完工时估算。在项目实施过程中，重新估算完成整个项目所需的成本。
非典型偏差计算(之前的预估成本不变)
= 实际已花费的成本+剩余项目完工的可用成本
= AC + ETC = AC + (BAC - EV)
= 总估算成本 - 当前的成本偏差(后续没有偏差)
= BAC - CV
典型型偏差(出现的偏差会在以后的项目中持续，这种是开始预估没有考虑到某些因素)
= 实际已花费的成本 + 按照当前绩效指标数据重新估算的剩余工作的预算
= AC + ( BAC -EV)/(CPI*SPI)
= 总预算 / 成本绩效指标
= BAC / CPI
完工尚需绩效指数(TCPI)
为了实现特定的管理目标(比如，BAC 、EAC)，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标
= 剩余工作的成本(ETC)与剩余工作的重新评估预算之比
= BAC- CPI 的分子分母 后 再分子分母相除
= (非典型性偏差) (BAC -EV)/(BAC-AC)
= (典型性偏差,整体预算BAC发生变化为EAC) (BAC- EV)/(EAC-AC)
项目管理系统(属于内部事业环境因素)：
电子表格、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。7.2估算成本的工具。
用于检测pv ev ac 这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。7.4控制成本的工具。
净现值(NPV)
越大越好，找纵坐标最大的值；
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净现值指未来资金(现金) 流入(收入)现值与未来资金(现金) 流出(支出)现值的差额。 项目评估中净现值法的基本指标。 未来的资金流入与资金流出均按预计贴现率各个时期的现值系数换算为现值后，再确定其净现值。 这种预计贴现率是按企业的最低的投资收益率来确定的.
计算示例：
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预期货币价值（EMV）
当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。（不确定性下的分析） 机会的EMV通常表示为正值，而威胁的EMV则表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。
把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。
例题：A项目如果一切顺利，赢利20万元的概率为20％；正常条件下，赢利l8万元的概率为35％；在全部风险都将发生的情况下，损失20万元的概率为15％。则项目的
EMV=20x20％+18x35％+(-20x15％)=3.3(万元)。
B项目如果一切顺利，赢利20万元的概率为15％；正常条件下，赢利40万元的概率为50％；在全部风险都将发生的情况下，损失30万元的概率为20％。则项目的EMV=20x15％+40x50％+(-30x20％)=17(万元)。
两个EMV值相比，B项目更值得做，因为B项目的EMV值更高。
决策树分析
决策树分析是用图形或表格方式描述正在考虑中的某项决策及选择某个备选方案的潜在后果，在将来的某些情境或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值（EMV）分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。
注意：
1、 使用“净路径价值”，即沿每条路径把收益减去成本。
当项目需要做出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树（decision making tree）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法，这种方法通过严密地逻辑推导和逐级逼近地数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断产生分枝，并确定每个分支发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分 析风险做出理性而科学的决策。
决策树分析作用:
决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值；使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理有据；用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而导致的决策上的失误。
使用决策树分析：
1)决策树包含了决策点，通常用方格或方块表示，在该点表示决策者必须做出某种选择；机会点，用圆圈表示，通常表示有机会存在。先画一个方框作为出发点，叫做决策点；
2)从决策点向右引出若干条支线（树枝线），每条支线代表一个方案，叫做方案枝；
3)在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；
4)估计每个方案发生的概率，并把它注明在在该种方案的分支上，称为概率枝；
5)估计每个方案发生后产生的损益值,收益用正值表示,损失用负值表示；
6)计算每个方案的期望价值，期望价值=损益值x该方案的概率；
7)如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画表示终点，并写上各个自然状态的损益值；
8)如果是多级决策，则用决策点□代替终点重复上述步骤继续画出决策树，如图１所示。
9)计算决策期望值，决策期望值=由此决策而发生的所有方案期望价值之和；
10)根据决策期望值做出决策。
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年和法计算折旧
年折旧额=（固定资产原值—残值）╳可使用年数÷使用年数的序数之和
年数总和法计提折旧公式：年折旧率=该年尚可使用年数/各年尚可使用年数总和=（预计使用年限-已使用年数）/[预计使用年限×（预计使用年限+1）÷2]
年折旧率=该年尚可使用年数/各年尚可使用年数总和=（预计使用年限－已使用年数）/[预计使用年限×（预计使用年限+1）÷2] 年折旧额=应计提折旧总额×年折旧率
有一台设备，原值78000元，预计残值2000元，预计可用4年，试用年数总和法计算每年折旧额。
年数总和=1+2+3+4=10
第一年=（78000-2000）×（4/10）=30400
第二年=（78000-2000）×（3/10）=22800
第三年=（78000-2000）×（2/10）=15200
第四年=（78000-2000）×（1/10）=7600
扩展资料：
年数总和法的优缺点：
优点：因资产的原始成本在早期获取收入过程中所耗用的要比后期大，因此早期折旧费应大于后期。还有，资产的净收入在后期要少于早期，即使不计利息成本，资产净收入的减少。因此，加速折旧法在使用上是合理的，也是最趋于现金收支规律的一种方法。
缺点：对影响折旧分配需要考虑的因素也不能完全考虑并体现。
年数总和法是固定资产加速折旧法的一种。它是将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算确定固定资产折旧额的一种方法。
年数总和法的适用范围：
1、由于技术进步，产品更新换代较快的。
2、常年处于强震动、高腐蚀状态的。
投资回报率的英文名为Return on Investment ，缩写为ROI。 投资回报率（ROI）= （税前年利润/投资总额）*100%。是指企业从一项投资性商业活 动的投资中得到的经济回报，是衡量一个企业盈利状况所使用的比率，也是衡量一个企业经营效果和效率的一项综合性的指标。[1]
RACI矩阵
谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
· 谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
· 咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
· 通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。（参见右图）
RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。
1、一个总价加激励费用FPIF合同。合同规定目标成本为10000，价格上限为
130000。那么估算的合同总价是多少？
A. 132500
C. 110000
目标价格 = 目标成本 + 目标利润 = 120000 + 10000 = 130000；
PTA = （最高限价 – 目标价格）/ 分担比例 + 目标成本 = （140000 - 130000）/0.8 + 120000 = 132500
当支付总价小于最高限价时：
支付总价=实际成本+（目标成本-实际成本）x 卖方比例 + 目标利润
当支付总价大于或等于最高限价时：支付总价=最高限价
9. 项目管理计划 与 项目文件的区别
范围基准：
资源管理计划：
成本管理计划：7.1成本管理的输出
成本基准：7.3制定预算的输出
绩效测量基准：三大基准， 范围 成本 进度基准
项目文件
项目进度计划
估算成本 7.2.3.1估算成本的第一个输出
估算依据 7.2.3.2估算成本的第二个输出
风险登记册
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