1库存管理面临的问题
库存是供应链的减震器。
库存扮演供应链上、下游成员间的缓冲，吸收供需的波动：面对不稳定的需求，库存可以保护供应，面对不稳定的供应，库存可以保护需求。
1、为什么产生库存?
销售点远离生产线以及消费者容忍的等待时间远远小于生产和运输的时间。
2、库存管理的目标是什么?
保护有效产出，降低成本
3、我们遇到问题了！
缺货损失有多大？
库存损失有多大？
2（TOC）瓶颈管理的聚焦5步骤
瓶颈管理的聚焦5步骤：
第0步：定义目标
第1步：找出瓶颈
第2步：挖尽瓶颈
第3步：迁就瓶颈
第4步：打破瓶颈
第5步：回头
1、挖尽瓶颈
挖尽瓶颈意味着：对的数量，对的地点。难道我们不是如此做的吗?
（1）什么是对的数量？
—期初库存=可靠补货时间内的最大需求量=平均出库量*（下单周期+生产周期+运输周期）*保护系数
—补货时间=下单周期+供货周期 (生产周期+运输周期)
—期初库存=在库库存+在途库存，在库库存与下单周期有关，在途库存与供货周期有关。
（2）什么是对的地方?
我們根据预测生产，预测订货，预测备货。终端需求变幻莫测，预测总是不准的。即使是优秀的商品企划员、有丰富经验的买手，能让准确度提高，但结果还不是很准。
预测：总部、区域、门店准确性一样的吗？
结论：库存后退
—预测准确度：总部仓库>>区域仓库>>门店
—调货麻烦，应把库存更多放在工厂仓库，这样货品规划更准确。
—当销售不明朗，货也不要生产，而应多备面辅料。
—把大部分库存放在源头：1.备货更准确2.大幅减少补货时间3.补货更加可靠。
2、迁就瓶颈
客户仓库每天将实际消耗数量通知工厂仓库(订购时间=1天)；
工厂仓库以最快速度补客户仓库每天实际消耗数量(较频繁的补货)；
工厂以最快速度补工厂仓库每天实际出货给客户仓库的量。
动态库存缓冲管理；
库存目标水平被分为三区：红色区- 低库存;黄色区- 适量的库存;绿色区- 高库存；
监控库存水平所在的位置, 必要时调整库存目标水平,以确保维持适量的库存。
（1）调整库存缓冲——在红区太久
增加缓冲——通常增加1/3的缓冲大小
检查趋势和过程
一个周期后接着检查
（2）调整库存缓冲——在绿区太久
减少缓冲——通常减少1/3
检查趋势和过程
一个周期后接着检查
（3）POOGI——统计原因
每次缓冲进入红区或黑区时：从一个预先定义的原因列表中选择一个原因，原因不应该责备任何人，列表中应该包含5～20个原因。
（4）POOGI——帕雷托图
显示五个最靠前的原因
显示这些原因是导致库存进入红区/黑区的主要原因
集中于第一个原因——并弥补方案
未来帕雷托图中的原因应该首先化解。
3、打破瓶颈
快速响应：让客户无法拒绝、让竞争对手无法跟进、公司不用冒真正的风险或耗尽资源。
3拉式补货
1、拉式补货流程
2、拉式补货三步骤
（1）补货——数据获取
中央仓库：
瑞缇自有的产品仓库为中央仓库
期初数据为仓库内货品的品牌、型号、数量
以周为单位统计仓库中货品的发货情况
门店：
期初数据为陈列时存在门店的货品（货架和库存）
请各门店人员以周为单位收集瑞缇专柜销售情况（品牌、型号、数量）
注意：先收集门店再中央仓库，时间上应错开
（2）供应商仓库期初库存货号举例——8408509
平均周销量=10件/周
下单周期=1周
生产周期=4周
运输周期=0周
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