第二章：明确业务目标
明确业务目标需要完成三个步骤：
1、准确找到这项技术可以如何帮助组织解决现在所面临的问题。最佳实践萃取不是万能药，需要知道它能解决什么问题，不能解决什么问题，找到可以推动项目的机会点。
2、获得Sponsor的支持，即业务部门负责人。明确解决问题，认可最佳实践萃取方式需要具备良好的影响和推动力，以业务语言对话，简洁明了呈现项目价值，勾勒实施路径，业务如何配合。
3、激发专家分享动机。调动专家积极性，更加开放地分享自己的故事与经历、见解。
第一步：找到业务问题
最有效的办法就是和业务部门上上下下多进行各种正式和非正式的沟通，主要询问两类问题：第一类：你们都在做什么？你们想达成的目标是什么？第二类：在达成目标的过程中，最大的问题和挑战是什么？出现这些问题和挑战的原因是什么？
第一类问题：理解业务主要工作、战略目标、增长机会点、竞品对比等，如：
我们事业部盈利模式是什么？我们是如何赚钱？事业部今年目标是什么（量和质的描述）事业部最重要的增长驱动要素是什么？核心战略是什么？打法怎样？哪些岗位或角色对于实现该事业目标是最重要的？他们将如何发挥作用？市场上竞争对手有哪些？我们在定位、风格、特点等方面与竞争对手的差别是什么？竞争对手有什么强项和弱项？
信息沟通不一定要通过正式会谈获得，反而午餐、闲聊更有利于真实信息收集。
第二类问题：关注过程。如：今年达成业务目标难度如何？如有难度，原因是？你能感受到哪些对达成目标不利因素，内部、外部、表面、底层、业务性、资源性、人才性等等。对于这些障碍和问题，如何解决？为什么会优先选择这种解决方法？
找到业务部门最关注的问题，即找到影响业务的钥匙。从痛点入手说明价值将永远是推动人才发展和培训项目的最有效方式。另不是所有业务问题都是培训可以解决的，而最佳实践萃取项目本质上是从优秀员工身上挖掘经验，并且复制推广到普通员工身上，从而整体上提升部门业绩，解决部门业务问题。
接下来就是再深入理解业务问题，识别可以推进最佳实践萃取项目的机会，那么组织中面临的问题分为两类：已知问题和未知问题。
那么针对以上第二类未知问题解决方式：一、引入公司外经验；二、公司内部共创，优秀人员聚集，共研共创，且不断实践、改进，常用方式：业务引导技巧、开展行动学习项目。但不管怎样，第二类问题不太适合进行最佳实践萃取。
当理解这两类问题的区别后，对我们选择解决方案就有了指导意义，运用各种方法洞察目前业务状况，好到目标达成过程中的后障碍因素后，分析：“这个问题属于我们已知问题吗？”、“我们有擅长的专家、丰富的经验、行业领先优势吗？”如回答都是Yes，意味着将大胆开启最佳实践萃取项目，如是未知问题将思考其他方式。
最佳实践萃取项目适用场景：1、企业核心人才离职率高——萃取成熟员工经验，把它变成标准流程或操作手册，将知识扩散。2、企业是行业标杆，想打造标准，行业内推广认证，进一步扩大行业影响力（如IBM公司IT架构认证体系）
第二步：获得Sponsor支持
找到业务问题之后，如何与业务部门进行沟通互动，以便支持开展项目。
业务部门对最佳实践萃取项目挑战主要有两类：
第一类挑战：“什么是最佳实践？”
沟通：最佳实践是把专家做某件事情的流程、方法、技巧总结出来，转化为照着操作的模板或工具，以提高绩效。比SOP（标准操作流程说明书）更有价值的是，还会围绕每个步骤里的难点做深度讲解，尤其是一些隐性决策思路。
而即使这么沟通业务部门也未必理解，让业务看到真真实实的产出样例，是解决的最佳办法，哪怕只是试点产出。
第二类挑战：为什么是人力资源部门来做这件事情？
业务部门天然想法是：“人力部门没有业务经验，为什么能萃取最佳实践呢？这不是业务专家的事情吗？”而事实上，很多业务专家在回忆自己经验的时候是碎片化、片段式的，常限于具体细节而很难抽象出整体的图片。
业务专家分享特点：1、有一些隐性经验没有说明；2、专家容易很快跳入
业务专家“会做不会说”特点，需要让业务部门了解到人力资源或培训部门可以协助和辅助专家，使其总结自己经验时更加全面、更加结构化、更加准确描述出核心要点。
另外，除此之外，还需明确相关事项：需要哪些专家资源、实施路径是什么、专家需花费多少时间配合（尽量降低专家参与时间，脱岗意味着花费成本）、实施中可能有哪些风险，又该如何避免、最后产出是什么，可以如何使用产出内容，and so on...
第三步：激发专家分享的动机
尽管业务部门认可并推动专家进行配合，但因受限于专家花费时间成本问题也不能全部依赖于专家，需要花费心思，激励专家配合。
2个角度（科里帕特森《影响力》第2部）：
1、激发他人分享动机
A、个人动机：强调该项工作对公司及他人的意义，帮助他人成长作为专家内在动机，那些能力强又乐于分享的专家更是值得关注。另外暂停整理自身经验，其个人收获将远大于他人收获。
B、社会动机：其上级认可他的贡献，给予时间支持，认可其结果与付出。
C、系统动机：一定物质回馈或绩效评估偏向。
通常三种操作方式：a、奖励额外个人成长机会；b、设置绩效倾斜机制；c、合理物质奖励。
2、把分享过程变得简单容易：尽量协调业务不冲突的时间，理解业务部门工作节奏；提供简洁模板和工具；将萃取后的文字、图片整理工作从专家身上移走。
总结：1、多与业务部门进行正式或非正式沟通，理解业务与痛点，作为未来撬动业务部门共同推进有价值项目的支点；2、最佳实践萃取可帮助提高解决“已知问题”的效率。创新类、变革类等尚缺少专家经验的项目不合适做最佳实践萃取；3、要获得业务部门支持，一定让其理解“最佳实践”到底是什么，以及为什么专家需要人力或培训的协助；4、专家们要获得充分认可与鼓励，积极参与项目；5、尽量降低专家参与项目的工作难度。
第二章思维导图：
第二章共读要求：
一问：.对于已知问题和未知问题存在模糊边界的该如何界定？
八一哥答： 如果存在已知问题和未问题出现模糊，那你可以从另外一个维度来看一下，那就是这个萃取出来的成果使用人群数量，力量也是一种依据，还有就是萃取内容有较多的专家在操作，营业是一个判断维度。
二问：为了让业务专家更愿意参与到实践萃取中来，中间提到了一点“提供简洁的模板和工具”，这里除了问题提纲还是其他常见的形式吗？
八一哥答： 简单的模板和工具，访谈提纲主要是给自己看的，当然访谈前也可以先给业务专家看，让他们提前做准备， 其他工具，比如案例编写模板、萃取中用到的表单之类的。
孙波：案例编写模板
三问：关于获得Sponsor的支持， 尽管大家都认可但各职能系统和业务部门相对工作独立，很难让大家形成统一的认识，如不能由总经理一把手亲自推动，也很难做出成效。这是实际面临的最大的困难！
八一哥答：这是很多企业培训部门都将面临的问题，我们的做法是，先搞定业务领导，如果业务领导没有搞定，我们就先做小项目，通过一些小项目的累计，逐渐积累业务部门对我们的认可，当然，小项目也有指向，一定是能抓住业务部门某一个痛点 访谈技巧是我们自己在萃取中最大的两个挑战之一，这个时候访谈提纲一定要有，而且提前发给业务部门，让他们先了解你要问什么，这样能够降低一点难度。
四思：在萃取界一直流行着“万事皆可萃，万招皆可取”，重点讨论一下“萃”与“取”，姑且可以视作是两个过程，“萃”的意义在于如何从专家的知识体系中“揪出来”，那么必然涉及各种技巧和怎样赢得业务专家对我们工作的支持。而“取”的意义在于他人能否复制业务专家的成功“经验”，这里必然涉及个对不同场景的识别和灵活运用。
八一哥答：萃取效果会受到很多因素影响（图一）；知识萃取的过程、路径可以参考（图二）
图一
图二
Julia老师分享：模拟是人类重要的学习行为之一。所以，知识萃取的意义也是在于这里，把好的标准做出来，让员工照着学，从模仿开始，然后再到形成自己的方式。从模仿到再造，这是我们人类的学习路径之一。模仿，不是简单的照搬，带着思考的模仿，是尝试还原别人产生成果的过程，那个过程就在思考、在内化和再造。如很多歌手出道是从模仿某个偶像的唱腔和表演开始。很多作家，也是从最开始仿写自己喜欢的作者的文章开始。
五问：为啥感觉用了访谈大纲去做需求调研但依然抓不到方向？是不是因为我们仅仅只是问了问题，没有对业务部门的问题进行分析，哪些是已知问题，哪些是未知问题，一股脑的以为培训可以解决所以问题，到头来项目做了一堆结果收效甚微。
八一哥答：在过往的经验中我也经常遇到的问题，后来我自己反思了一下，大纲提供给我的其实是一个思考框架，给我一个大的方向，而且业务部门在表达和理解的逻辑上，与我们是不一样的，他们很容易告诉你哪个哪个要培训，但你真培训了，发现效果与没有培训其实差别不大。所以在访谈时应该还要往更深次得原因中去问。比如，业务领导经常会告诉你，他的团队执行力不行，要我们提供执行力方面的培训，然后我们就要继续追问，执行力不行的体现在哪些方面？他会告诉你交代的事情总是不能及时完成，也不给予反馈，这个时候我们就要在追问完不成任务是因为员工缺少工作规划，还是因为经常会被临时性的任务打断？还是应为员工缺乏完成某些任务的能力？还是因为任务量本身就很大？如果是第一种，我们需要提供可能是关于目标和计划管理的培训，如果是第二种可能是因为领导缺乏规划，想一出是一出，应该培训的可能是领导本人，如果是第三种我们要培训的应该是完成某项工作的技能技巧，或者提供完成工作所需的工具、简化流程等，第四种就是要扩编找人了。所以你会发现，业务提的需求是执行力培训，是的解决方案可能没有一个与执行力有关。
五问补充
六问：作者讲到几大类常见的萃取场景时，说到人才背景各异时，我怎么感觉这部分内容有点像对未知问题进行公司内部共创一样呢？
八一哥答：对您提到这这个问题，我也有一些疑问，在我的读书笔记里面，我认为这种情况更适合用研讨共创+行动学习+萃取这样的方式，只用萃取可能会出现一些问题，因为行业背景各异，不同行业的经验之间很多是不能迁移的，不同行业经验融合，如果做的好自然是好事，但融合的的不好，可能给企业带来比较大的试错成本。
七问：工作分析是不是了解一个岗位需要做哪些事情？而最佳实践萃取，是了解怎样做好一件事情？
八一哥答：我一直有一个观点，工作分析是培训的基础，是培训人必须掌握的一项技术。工作分析不仅仅是分析岗位需要做的事情，工作分析首先分析的是这个岗位的工作目标（也可以叫岗位职责），基于岗位职责进行工作任务的分析和拉取，然后还要分析每一个任务下面的工作步骤，甚至子步骤；到这里还没有完，还要对每一个步骤进行KSA分析，以及每一个步骤的绩效标准拉取，已经评估岗位绩效的关键动作（也称之为关键历练或关键任务）。最佳实践萃取实际上要萃取的是每一个任务或者每一个步骤下的认知活动，即作出这个步骤活动做是因为什么做的，以及完成这个任务或动作的决策依据和流程是怎样的。
扩展：工作任务分析法常见有：DACUM工作任务分析法、BAG技术（典型工作任务分析法）、流程分析法、信息加工分析法、学习层级分析法、关键事件分析法。按照DACUM的质量标准，一个岗位大概会有75-125个工作任务，一个岗位会有6-12个工作职责。
我们试着推一下，如果我们将岗位的工作任务分析出来了，那这个岗位的培训内容是不是就清晰多了。如果能将每一个任务的绩效标准做出来，那我们培训的重点不就出来了！
DACUM质量性能标准图
优秀分享：
共读打卡-第1、2天
打卡人：高小泠 打卡情况：完成阅读第一、二章 三点思考/收获：
第一章：关于最佳实践
1、惠普和华为对最佳实践的表达尤其有共鸣，想起多年前认识的一位IBM的客户经理说到他们入职后可以在企业知识库里学习到大量的项目经验，学习能力强的可以在入职三个月左右独立负责项目，具体数据后面没有去考究，可见基于任务实践的学习可以快速提升岗位胜任的效率和效果。 2、但实际的情况是大部分企业还没有重视内部岗位专家、骨干的实践经验留存与萃取，前年遇到一大型国企提出他们近年来大量的技术专家逐步退休，这部分人原本是企业宝贵的无形资产，他们希望能通过萃取工作坊把这些拥有丰富实战经验的专家们进行萃取。类似退休倒逼的情况并非常见，希望更多的人重视并掌握萃取方法。 3、近两年在微课体系构建和微课开发的项目中体会到应知应会容易成课，潜能更大的宝藏应该在对企业内部专家的经验萃取及呈现上。
第二章：明确业务目标
1、启动项目的前提是明确业务部门或组织的痛点，是否通过萃取可以解决？ 2、影响并让业务老大来推动，最近受疫情影响，我们服务的客户当中主动来沟通解决方案和实施手段的大部分都是售后服务中心、营销中心等，他们目标清晰，因此方案设计变得非常高效。可见业务部门老大最需要的是切实解决问题，能帮到他的自然很容易成为拍档。 3、更多的人力资源成为萃取专家，打造出企业自己的知识库和百度百科。
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