理论是别人的东西，总结是自己的感受。如果你看了，用不到你自己身上，这永远也就是你的理论，如果你能转化到你自己的工作生活中去，那这将会成为与你的感受有关的提示。不要让每一份分享只成为你的理论！
一.执行力总论
1.常见的执行力差的表现：
Ø事情交待下去以后就再也没有下文,也不知道谁在跟进这个事.
Ø事情交待下去了,也有人在努力的做了,但是发现需要很长的时间做,而我们已经来不及了,甚至没人发现,就到时间了
Ø事情交待下去以后,也安排人员跟进了.人员也跟进了,最后检查结果只完了10%
Ø事情交待下去,貌似有人在做,可是很久也没有动静,一问之下,受托之人不知道该怎么做,或者是没有真正弄明白要做什么,该怎么做
Ø交待下去,没人配合,没人理:我跟他们说了要做什么的,但是他们不听我的
Ø自己不会做,没搞清楚,也不会主动去问的,就等,等同事来找的时候才说不会做,不知道怎么做.根本不把这事当成自己应该完成的职责
Ø我以为是,我想可能是,应该是..大根可能,也许…..根本就没有想过把事情确认好,并且做到更好
Ø刚开始还好,做做的,长期做一些锁事以后,就觉得麻烦了,没有想过怎么去总结办法化繁为简,然后就放任自流,随便做一个交差完事.检查的时候就会发现,是随便做了一下,做是做了,质量就很差,相当于没做
Ø有不同的意见,建议也不提出讨论,就等着这个事黄掉.不了了之
Ø既不赞同也不反对,不发表意见,就好象不在这个团队存在一样.无声的抵抗,不参与.如果找上他就会说这样很麻烦,那样怎么样…借口会有一万条,方法没有一条
Ø……很多.
2.执行力是什么呢？
执行力：就是有效利用资源丶保质保量达成目标的能力。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略丶规划转化成为效益丶成果的关键。
包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
Ø对个人而言执行力就是办事能力
Ø对团队而言执行力就是战斗力
Ø对企业而言执行力就是经营能力
通俗一点来讲
执行力就是想到,说到,做到！
执行力差是现象，管理不善才是本质。
没有执行力，那就是领导层有问题，没有管理能力就是管理人员有问题，检查这管理人员胜不胜任管理工作！
3.执行力的衡量标准是什么?
是否按质按量按时的完成自己的工作任务.
4.提升执行力应具备的心态:
要提升执行力，就必须学会在遇到困难或阻碍时不找任何借口，并且积极地寻求解决问题的方法。而不是推御责任！
观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败！
5.提高执行力应该注意的几个方面：
A.事情在执行前的准备计划是否做的OK?
Ø要做什么（要有可以量化的具体的标准）
Ø谁来做
Ø怎么做
Ø什么时间必须要完成
Ø由谁的督导跟进审核
B.执行需要加强过程控制（非常重要）
Ø不管是团队还是个人都应加强自己对事项完成进度的时间和质量上的监控
Ø执行过程中,应注意实时监控,沟通,互助.
Ø及时调整.计划.
C.是否有奖惩机制
如果团队成员中存在责任心,时间观念不强的人,那就必须要做好绩效考核,以及奖惩机制了.
如果没有的话就会导致跟进无效,无人理会.
通常就是要执行人员知道：
u做好了,有什么结果
u做不好会有什么后果
二.执行力从流程上总结：
因为战略正确与营运正确都只能由人来保证,而如果战略定错,营运越积极，企业就会越快陷入困境，因此应该首先保证选对正确的人,然后作出正确的战略选择,最后再去积极的营运.才能导出良好的结果。
1.人员流程：用正确的人（运营人员）
Ø是否能挑选出有足够才能的人（能力）
Ø是否对人员有足够的信任（评估，相互）
Ø是否重视开发人员的价值与才能，有没有培养人员有正确的工作习惯与工作思维。
Ø人员能力不行的情况下,有没有止损,换掉的机制？
有执行力的人是什么样的呢？
1).自动,自发的工作
2).注意细节
3).为人诚信,负责任
4).善于分析,判断,应变
5).乐于学习,求知
6).具有创意
7).韧性,对工作肯投入
8).人际关系(团队精神)良好
9).求胜欲望强烈
2.战略流程：（做正确的事）
1）.什么是做正确的事呢？
Ø能否主动的发现执行过程中出现的问题,有没有与目标希望发生偏差？这个只能监控。
Ø能否主动的思考造成这个偏差的原因是什么？
Ø自己遇到这个问题,第一时间自己有没有考虑过怎么样的解决，能否拿出几个方案来？很多人一直就是依耐于上级,或者是同伴中优秀的人想出办法去解决难题，等别人去思考。一切与自己都无关了。
总结：要养成工作习惯与思维。
2）.决策的首要问题是什么？
不是速度，是是否可行，和用什么样的方法！也就是常说的可行性！
怎么才能确认一件事的可行性呢？
最好经过充分的论证以及预估实际执行中可能出现的问题与变化,以及对策。
在此过程中请注意，往往很多时候，你的员工正在等待老板自己发现错误，并不会主动说出来，我感觉这里好象有点小问题。所以这需要领导者具有更多的观察力，阅历，凝聚力，公信力等。以克服这方面的问题。
3）.决策的通病
Ø模仿别人的成功手法,却忘了和忽视别人的时空资源背景条件
Ø在执行中可能出现的问题,困难,错误等没有事先的评估,也没有相应的对策.
Ø所有必备的条件与资源没有一 一确定,核实,确认过.
Ø重要的计划没有放大失败的机率,和想退路。（必须要考虑）
Ø最后一招:认赔,反正不是我一个人的钱,撒手不管了.赔就赔了.
3.营运流程：（把事情做正确！）
执行力差的原因
1).管理者有没有从头至尾一直在跟进进度,管理层是不是跟进跟进就懒得跟进了.只听下面一面之词.就当真
2).管理者出台管理制度没有考虑周全,经常改动
3).制度本身不合理,缺少针对性,可行性
4).执行过程过于繁琐.
5).缺少良好的方法,没有把事情分解到每个人身上
6).缺少科学的考核机制,指标是否合理,是否有人监督,监督是否有妥当的方法.
7).只有形式上的培训,技术上的,忘了改造人的思想与心态.多一点正能量
8).缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力
通常的企业文化形式主义的表现:
1).一般公司的文化都是形式主义的口号,没实际意义
2).组织成员对企业想贯彻的意图,完成自己担负的任务,没有强烈的意愿.甚至对本职工作完全失去了概念,反而对被要求达到本职水平,到了要求采取奖励的程度.没有责任感.
3).公司没有解决员工的思想问题,也没有好的愿景给到大家,更没有教育他们热爱自己的工作,帮助大家建立自己的生活,职业目标。
企业如果有执行力的文化,如果不成功,那可能是运气不好.
但是没有执行力的企业,即使成功,那也是运气,最后还是会失败.
正确的流程：
清析的目标 —-明确的时间 —-明确的责任人 —-工作优先顺序 — 接受人重述,是否理解任务 —-接受人自我评估任务难度,并作出相应的承诺 —-项目责任人跟进进度,了解反馈调整.—-偏轨以后的调整方案,退路.—-相应的奖惩机制.—-相应的人员任用机制.
综述：
我们需要一个有执行性的企业领导人
打造一个执行力的企业文化
组建一个执行力的团队
三.具体不同层面上管理人员如何加强执行力。
1.作为领导型人物应具备的一些职业能力要求(可作为自检的标准)
A.是否有责任心
a).任何抱怨,以及借口,都是能力不足的表现。
b).管理层如果可以找借口,和推卸责任,就会上行下效.下面的员工也就会这样。
c).管理层必须主动承担与承认自己的不足,并改善,作一个有担当的人,让成员,明白什么叫责任与担当。管理层的行为很大程度上是起到一个教育的作用,请注意！
B.是否有向心力,凝聚力
a).领导在员工心目中的威信高，员工就高度信赖领导，严格落实领导的各项安排。树立威信，领导就能够做到一呼百应。一个老是说错话,做错事,没有一点专业度,一看就是水军的管理层,谁会跟谁与跟从呢?!因此管理层平时应该注意:说话不要乱说,有依有据,安排和做事要有点水准.不要给人看出来就是一纯粹白痴乱整的感觉。为了让这些人能够信赖你,跟随你。
b).领导必须务实。踏踏实实做事，为企业做事，为下属做事。管理职位一般都是为员工能顺畅的达成某项目标,而提供相应支持服务与沟通的职位。
c).要做到以身作则。领导的身体力行，对员工将产生强大的震撼力。员工也乐意服从和跟随。目的:融入团队,不让小伙伴抗拒你,认为你就知道当跷脚老板,让我们下面的人累死累活.这样就会不听从执行。还是七分做人,三分做事！
C.要有能发现问题的眼睛
自然能发现问题就是得要有一些经历沉淀.
能发现问题,但会不会去发现,还是发现了,要不要去过问?
D.要有解决问题的能力
问题出来以后要能有一到两个方案可供执行操作.
E.是否敢于诚实的总结
如果同事反对,你敢接受批评吗？
敢于说出不理想的事实吗?
敢于背负不理想背后的责任吗？
F.沟通协调的能力
能把自己的意思表达清楚吗?
三句话原则
能让人理解吗?能用不同的方式让人明白吗?
是否能让不同观点的小伙伴,统一意见共同去做一件事?
有不同意见的时候,有办法去协调一致吗?
G.培养人的能力
格局,决定了一个人的高度,是否有不怕超越的胸怀。
有去了解你的部属各自的能力吗？
有没有培养人的能力？
有没有去培养人？
H.有自我驱动力
没有人帮你打鸡血的情况下,也要向太阳一样能散发光和热,给到别人以支持,推动前行。
有目标,有奋斗的方向，并让这些成为大家的共同努力的方向。
I.驱动别人的能力
你能让原本有其他不同意见的小伙伴执行你的决定吗
你怎么让其他不同意见的小伙伴造成你的决定呢?什么方法沟通,怎么沟通？
2.执行过程中要操作的环节：
A.是否制定了一个完整的项目计划？
明确的目标
具体的时间节点要求
具体的责任人
具体执行人的方法可行
流程合理
B.充分的沟通（非常重要）：
执行前
先对整体项目进行整体要达到目标的讲解；
再进行细分下来各块的操作,充分的讲解,确保执行人能明白任务的真正意思；
确保执行人员掌握有一些操作的方法，有头绪；
讲解各部门之间的配合协作,以及什么事应该去找谁解决；
最后对执行人员的时间节点都进行确认.就可以分头开始了。
执行中
管理层可根据自己对执行人的工作方式,能力,任务难度等综合判断,是否对方需要帮助；
也可不管对方是否需要帮助,都进行一下询问,了解进展到哪里了,掌握进度；
如果询问了,正好遇到对方目标不明,方法不明的情况,正好就可以进行二次讲解,以及方法资源的支持；
收集反馈,及时对计划,以及部门的协作进行调整。
结束前
这个流程不一定是第三次进行沟通,如果精力允许,也可以是多次沟通；
结束前的沟通,主要是催促进度,促进完成；
最主要的目的是,万一执行的结果不理想,需要调整甚至返工.会有一定的时间.不至于,完全没有时间.造成巨大的损失；
因此这一个环节,其实是在计划的制定的时候就已经计算在内；
换句话说,计划制定人,其实本来就是觉得这个时间就可以完成的差不多了。会多计划些时间,用来修改完善。
C.制定相应的考核指标，以及绩效：
这个主要是针对责任心簿弱,以及工作能力不太足,时间观念以及计划工作习惯还没成形的成员使用。可以强制他们提高这方面的注意力.不拖团队的后腿。具体要罚什么奖什么,可自行设定。最好是经过团队成员一致通过的。也就是说,如果你做不到是吧,这个惩罚标准是当时你也自己通过的,你就乖乖受罚吧。
这里要指出一个误区:
由于人才缺乏,招的人很多时候工作情况都还没有达到一般的标准.但是这种情况太普遍了。所以往往这一类没有责任心的人,反而认为,如果我全都做到了,你是不是应该给我奖励呢。这里要校正的观念是,如果你全部都做对了,这个叫做你刚刚达到这个职位的基本条件.作为一个有责任心的人,根本就不该提出这样没有智商的要求。
相对的.作为管理层来讲,你不要被他的这样的要求,一问你就屈服了.这样的管理会很被动.建议几手准备.
a.要么换人,你不能做到,那就让能做到的人来做.这说明你不附合企业的需要.让人感觉危机;
b.没人可换,用他,给他惩罚,如果做不到.那就罚什么.,同时告诉他,这是职位的基本要求.如果长期做不到,那么也是达不到企业的要求的,暗示他,你有可能被炒的哦;
D.注重过程中的反馈与调整
通过沟通以后,计划与现实经常会有差异,这个时候,就需要根据能力,时间,资源的差异进行相应的调整。反馈与调整的工作,会贯穿整个过程.确保执行不会偏离主线太远就会被拉回主跑道。
E.精神支柱.
稳定团队的情绪,不要害怕困难,要坚持下去。通俗的来讲就是打鸡血。另外没有解决不了的困难,办法总比问题多的。部门与部门之间的协调,人与人之间的协调与支援。过程中遇到任何难，管理层都必须要提供或者组织提供相应的解决方案，并且作出相应的决定。技术层面,以及精神层面都要。
四.管理碎碎念：
其实执行力的问题，并不是管理层的问题，作为项目工作的执行人员来讲，每一个职位的每一个人都有执行力的相应要求，由于篇幅问题，今天就暂不作阐述。执行力还可以从细分执行者的角度，以及团队整体的执行角度进行一些方面的细节注意。点到为止。
管理说穿了就是管理人和事。
执行力说的是：事做下去了没，人有没有往下做，做的质量怎么样。归根到底是人的问题。
所以说，管理方面说了很多环节，都是在讲如何能把人的思相工作，先做到前面，那么下面的各种环节的问题都轻松解决了，做事事半功倍。
由于时间比较紧，先写了这些，我相信，这些经验之谈某种程度都给你一定的启发。当然我知道有一些小伙伴在一提到执行力的时候，马上就摇头说，不行的，做不到的。不可能的。我想说你在第一时间你就输，还怎么进行下去呢。是的，计划没有可能完全依约进行，是的，中间有很多困难，是的中间有很多不可控因素。重点是你有没有把这些都收纳到你的计划预见的范围内，并进行有效的沟通，及时的处理解决一些问题。是的，我承认，相当困难，一点都不让人感到愉快。但是事情还是得推进。那你有的选择吗？还是说，你只能说一句，没用的。这让我想起乔布什说过的一句话，他说他的的职业生涯里只有三天是过的还算轻松的，然后接下来的几十年间，一直都在不停的解决这样那样的焦头烂额的问题。
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