作者/解夏 来源/盒饭财经（ID：daxiongfan）
过去8个月里，中国咖啡市场的血液开始加速流动，星巴克的最大威胁正转向一家更年轻的竞争对手——瑞幸咖啡(luckin coffee)。这家来自中国本土的咖啡品牌，自今年1月1日试运营以来，已进驻全国13个城市，完成了门店布局809家，服务用户350余万，销售杯量1800余万，并计划于2018年底在全国布局2000家门店。
面对通过外卖建造“无限场景”的瑞幸咖啡，财报表现不佳的星巴克想要寻求转变，取决于是否仍要囿于“第三空间”。前不久，星巴克加速启动了在中国区的外送服务，宣布与阿里巴巴达成战略合作，由饿了么为星巴克提供配送服务。
从同一战场隔海相望，到如今短兵相接，所谓创业不易守业更难，面对步步紧逼的瑞幸咖啡，47岁的星巴克能依靠外送扭转不利战局吗？
“反应迟缓”星巴克
6月19日，星巴克发表声明称，今年第三财季全球同店增长率从3%下调至1%，这创下了最近九年以来的最低。同时，星巴克表示将在2019财年关闭150家美国店面。而在中国市场，星巴克表示在截至6月的三个月中，中国的同店营收不会增长，值得注意的是，星巴克在中国的同店销售增长率在三个季度前为8%。
财报不佳、营收瓶颈、美国市场关店、中国市场遇阻……媒体形容星巴克遭遇了“中年危机”。
比中年危机更可怕的是，自己还没能意识到自己遭遇了中年危机。在瑞幸步步紧逼的时刻，星巴克可能刚刚开始意识到危机的到来。
进入中国以来，星巴克的发展既顺风顺水，也异常艰难，它要杀入一个没有咖啡习惯的国家，意味着先要改变人们的习惯，但同时，它也面对的是一片蓝海，一粒小石子也能击起巨大的浪花。
台湾韩怀宗所著的《精品咖啡学》中讲到，咖啡发展经历“三大咖啡浪潮”，即：
第一波自1940年-1960年，特点是咖啡价格低廉、方便快捷，人们对口味没有过多追求，以速溶为代表；
第二波浪潮从1966年至2003年，这是欧洲人慢慢改变美国人的咖啡口味，他们让美国人尝到了浓郁新鲜的高质量咖啡，这波浪潮采用大规模种植的咖啡豆及全自动机器制作方式，星巴克打出“第三空间”概念，带着咖啡时尚席卷全球；
第三波浪潮从2003年至今，特点是人们开始越来越重视咖啡豆的品种、种植、烘焙及萃取方式，咖啡豆和咖啡本身的风味和品质得到了前所未有的关注，也融入了更多的仪式感、专业性和美学，一批咖啡店选用量少的精品咖啡豆，通过手冲等更为精细且漫长的制作方式，获得口感更佳的咖啡，打造了更精致的咖啡文化。
随着中国咖啡市场培育初步完善，越来越多的人开始接受这种苦涩的饮品，养成了喝咖啡的习惯，中国咖啡市场在短短二十年内，便经历了第一、第二波浪潮，并迎接着第三波浪潮的到来。这时，星巴克的吸引力注定是无穷的。
然而，星巴克忽略了一个重要因素，即移动互联网。近几年来，移动互联网已渗透入中国人生活工作的方方面面，不仅改变了人们的生活习惯，重构了许多行业的商业模式。
不久前，瑞幸咖啡CEO钱治亚接受盒饭财经采访时说到，大家在讲“人货场”的关系，我们主要是利用信息化，使得整个效率有一定提高。客户体验提升包括两方面，一是品质的提高，二是要想办法降低成本，然后客户的消费价格才能更低——就是以更低的价格消费到更好的东西。他还表示，瑞幸做的新零售概念和以前不同，在供应链上、管理体系上，和原来完全是不一样的。
另外，据易观数据显示，2017年移动支付市场增长率达到208.7%，市场规模达到1090711.5亿元。但直到2016年底，星巴克才真正与腾讯建立战略合作关系，其在大陆的门店接入微信支付，从这一举动可以看出星巴克对移动互联网的谨慎态度，也说明星巴克对新兴技术的反映迟缓。
新兴技术和用户习惯的更迭影响了所有行业：在线外卖从2013年起开始进入白热化竞争，目前整个市场仍保持高速增长，星巴克应该想到外卖对于所有餐饮领域的冲击。
直到8月2日，星巴克宣布与阿里巴巴达成战略合作，合作内容涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马鲜生、淘宝、支付宝等多条业务线，星巴克将接入饿了么，由饿了么为星巴克提供配送服务，从专门设计的外送杯盖和密封包装，到特制的冷暖保温配送箱和专属配送团队。
在竞争对手花样百出，以及新零售的不断冲击下，星巴克中国开始产生一种自由落体状态，即便星巴克想要打造“智慧门店”，并依托外送服务获得增长，仍不免面临难题。
马云曾在2016年成都星巴克员工大会上发表演讲，他提到，“星巴克在我心目中是一个非常伟大了不起的公司。我刚开始创业的时候，星巴克就是一个神话。把喝咖啡这门生意做得这么大，像中国这么大的国家，没有喝咖啡习惯的国家，有近两千家店，到底发生了什么事情，什么是值得我们去学习的。我觉得星巴克是一个很了不起，学习能力很强的一家公司。”
然而，错过了新零售崛起的开端、对于新兴技术的反应迟缓、被迫拥抱新模式的星巴克，相较于瑞幸，错失了8个月的咖啡外送经验，由饿了么完成配送服务这一迟缓举动，可能依旧难以跳出自身的画地为牢。
瑞幸步步为营
在许多人看来，瑞幸颇有“乱拳打死老师傅”的气魄，然而，细查之下，瑞幸“出兵”有章法可循。看似疯狂的扩张之下，瑞幸实则步步为营。
它成立以来，就将星巴克作为主要竞争对手，若以传统模式进攻，无论是在资金、经验、等方面都不足对抗，取胜概率几乎为0，但瑞幸的目标性极强，善于利用自身优势顺势而为，通过社交裂变打法，包括买2赠1、买5赠5、周二免费赠送、老带新可获赠等运营方式，并邀请汤唯、张震作为代言人，抓住年轻用户的心，还构筑“无限场景”，由一点击穿星巴克的软肋。
今年5月，高盛发布的报告显示，瑞幸咖啡门店数量超越Costa，跃居行业第二；在用户群体方面，瑞幸的消费者群体更加年轻，瑞幸用户低于24岁的占比48%，星巴克为22%。
高盛总结了瑞幸咖啡商业模式的四点重要启示：
1，占领了年轻人市场：瑞幸咖啡在24岁以下的消费者占据了用户总体的48%，而星巴克相比之下仅有22%。34岁以下用户，瑞幸占比达90%，而星巴克为70%左右。用户越年轻，接受新生事物的意愿越高，社交化传播的意愿越强，更简单的说：拥有了年轻人，就拥有了未来。
瑞幸咖啡与星巴克消费者年龄构成
2，便捷性：能够将产品和服务带到消费者身边。瑞幸咖啡定位的目标人群为白领，通过在商业中心及星巴克附近开店的方式来获取用户。北京地区84%的门店位于写字楼和商业中心，16%位于大学。
3，外卖行业的飞速发展：低成本的外卖渠道，年轻人点外卖习惯的形成，都为瑞幸咖啡实施无限场景战略提供了保障。星巴克早有意识，但始终没有上线外卖业务。
4，和星巴克争取目标用户：以北京为例，55%的门店距离最近的星巴克不超过500米，16%位于500到1000米以内。
除了高盛对瑞幸进行分析外，北大光华管理学院外籍教授Jeffrey Towson也曾对瑞幸有过一番研究，他认为数字化+低价格+广泛的门店布局“三板斧”使瑞幸咖啡成为星巴克的强劲挑战者。
对于Jeffrey Towson的观点，瑞幸咖啡CEO钱治亚对盒饭财经表示，Jeffrey Towson的观点都是对的，但他少说了一点，就是产品，包括供应链上的投入，包括一下子为什么要铺这么多门店，快速做这么多的用户积累——采购量决定我是否具备和国际最顶尖的供应商进行谈判的能力，“另外选材，选用最好的原料和最好的机器，然后怎么优化我的技术我的工艺，怎么使我的供应链能够更完善和成熟，这些都是保证用户复购率最重要的”。
除了以上几点，营销公关也是瑞幸崛起的重要因素，这归结于瑞幸咖啡的营销团队和公关团队“会玩”。从5月至今，公关团队不仅让瑞幸咖啡成为媒体的笔下常客，营造了强硬的品牌形象，更制造出多次热点话题，使百度指数飙升，一度超过星巴克。
从另一个角度看，这也是一场个性之战。
8月7日，瑞幸咖啡发布最新品牌宣言广告《我自有道理》，其中有“我”的第一人称代词出现次数高达21次，它强调个性化、独立、自主，强调改变、走出去，强调喜欢，这与年轻一地啊的观点相吻合，诉出80后、90后尤其是00后的内心独白。
此“我”既是年轻一代，也是瑞幸本身。可以看作，这条广告也是年轻品牌向传统品牌喊话的通道，这种营销方式很抓人，火药味十足。
星巴克通过精品门店构建自己的吸引力，而瑞幸则是通过外卖裂变走出去，步步为营，每一步都在深入星巴克的腹地，无论是开店速度还是新兴技术的利用，都不得不让星巴克感受到前所未有的压力，保业守成成为最紧迫的任务。将时间拉长来看，这不是一场战役，也不是一场战争，胜负不在于对手的强弱，真正能获得用户芳心的必然是顺势而为者。
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