#这是一次特别的行动策划，想了很久，一直想以某种特别的方式纪念今年这个特别的生日，告别33，人生中第一篇公布在圈的读书笔记，处女座写的处女作#
心理学三部曲对应三本书，分别是《人事心理测量》、《心理学与生活》、《组织管理心理学》，都是我近期非常感兴趣的话题。读书的方法采取认知科学法，以输出倒逼输入，先明确目标、场景、对象，再去抽样阅读/或是主题阅读相关内容，不贪多求全从头硬啃到尾，而是以符合人类大脑认知的规律去结合场景化的学习，提升学习效率
一、前期准备
前期已经开始积累相关手写卡片，每天对应具体的场景、问题，去书里找到相应的知识和答案
二、读书笔记
1、《实用心理与人事测量》
建模用的“葵花宝典”
01 首先说下为什么要引入心理测量技术？
作者在前言中提到：本书是我与同事二十多年的研究与实践经验积累的结果，人事测量有“四两拨千斤”的作用，人事测量上的少许投入能取得人力资源的重要保障，换得组织的巨大效益。有的企业不肯在科学人事测量上投资，却肯把整个企业交给一些并不了解的人，造成千百万甚至数以亿计的损失。这样的帐还怎么会有人算不清呢？
心理与人事测量有许多功能，它能服务于人力资源规划，能为招聘、安置、考核、晋升提供依据，能提供客观的评价依据，消除人为主观的臆断，能避除任人唯亲的不公。
02 基本概念
要搞清楚一门学科，首先要从源头入手，搞清楚基本概念。
心理测量（psychological measurement）是通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析和评价。这里的所谓素质，是指那些完成特定工作或活动所需要或与之相关的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣和动机等个人特征。
人事测量（personnel measurement）是心理测量技术在人事管理领域的应用，以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训、奖惩等，对人的素质进行多方面的系统评价。相对来说，人事测量是一个更广泛的实用概念，它通常要求运用多种心理测量工具来完成。
心理测验（psychological test）是心理测量的一种具体方法和手段，是结合行为科学和统计学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。心理测验是人事测量中最常用的方法之一。除测验法外，人事测量还常采用观察法、访谈法、调查法等。
个体的心理活动和心理特征是很难用直接测量的手段来度量的，往往要通过对心理特征的外显结果——行为进行测量，才能推知个体内部的心理活动状态和心理特征。因此，心理测量的对象实际上是【行为样本】，而不是心理状态。这种由行为表现到心理状态的推论并不是主观随意的，它必须在成熟的心理测量学理论的基础上，采用客观、科学的方法进行推断。
心理测验是人事测量的重要手段，包含以下5个要素：
1）行为样本（behavior sample）
对个体行为或行为特征的测查同样无法做到面面俱到，只能对经过科学选择的少数行为样本进行测查，借以推测个体的心理特征。由于只考察了有限的样本，由此去推论总体行为，结论是否可靠，取决于所抽选出的行为样本能否很好地代表总体行为。所以：
A.行为样本的数量必须足够多，以使从样本到总体的推测错误率尽可能低。
B.要保证所选样本具有对总体样本的代表性。比如，不能只通过测查个体的计算能力来判定其财务会计能力，因为基本的计算能力只是财务会计能力的一部分，不能代表所有的财务会计行为。所以在选取样本的时候一定要非常慎重，尽可能使行为样本有较强的代表性。
2）标准化（standardization）
标准化是指测验编制、实施、计分和解释必须严格遵循统一的科学程序，确保对所有受测者来说，施测的内容、条件、计分过程和解释系统都相同。（所以不能开发手机版测量，必须在安静、独立的环境下完成测验）
常模（norm）是一组具有代表性的受测者样本的测验成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）和离散度（标准差）。用以比较不同受测者测验分数的标准，能够说明某一测验结果分数相对于同类受测者所处的水平。心理测验的常模可确定诸如表达能力水平、工作动机的高低、职业兴趣的强弱或某种行为倾向（外向或内向）的大小。
常模是否可靠，关键是有没有一个具有代表性的受测者样本，即建立常模的这些受测者样本要有足够的数量，而且是依据随机抽样或分层随机抽样原则抽选出来的。如，要建立一般人的智力测验的常模，就不能用大学生作为智力测验的受测者样本，因为他们的分数往往高于一般水平，而无法代表一般人水平。
3）难度的客观测量
题目过于简单，大部分得分普遍偏高：天花板效应
题目过于难，大部分得分普遍偏低：地板效应
4）信度（reliability）
指测验结果的可靠性、稳定性，是否反映了受测者稳定的、一贯的真实特性。一项成熟的心理测验应具有比较理想的信度，信度较低的测验其测验分数稳定性较差往往不能反映受测者的真实水平
5）效度（validity）
指所测量到的结果反映了所想要考察内容的程度。测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。如，考察一个人的逻辑推理能力，如果考题的文字表述太晦涩难懂、过多使用生僻词汇，可能决定测验分数高低的就主要是受测者的语文阅读理解水平，而不是逻辑推理能力。那么就没有测量到其本应该测的素质特征，那这份问卷效度就很低。
03 心理测量的应用领域
心理测量在教育、咨询、临床、人才选拔和人事管理等诸多领域都有重要作用
1）咨询：咨询师对来访者开展心理测量并做综合分析，使得咨询师了解来访者，也使来访者更了解自己，进而共同寻找解决问题的办法。
2）临床：临床心理有2大部分，心理评估和心理干预。评估是干预的基础，是干预效果的检查手段。具体来说，临床评估有3方面作用：①作出决定，临床心理学家在确定诊断、制定治疗方案、向患者提出忠告和建议时，都只能在有效心理测量的基础上完成；②形成印象，临床心理学家对来访者形成的印象正确与否，取决于评估时所获得的信息；③核实假说，通过观察或者其他途径将各种渠道得到的信息综合成一个整体，形成一个初步的假说，再通过临床心理评估对假说加以核实修正，以便形成新的假说
3）人才甄选和人事方面：人事测量的最主要作用，为人事决策提供可靠、客观的依据，具体功能设计甄选、安置、考核与培训等几个方面
2、《心理学与生活》
大部头，很厚一本
教科书，经典之作（我同组的海归小姐姐也读过这本书呢）
两位美国作者，后一个是美国心理学会APA前主席
王垒教授等19位北大教授联合翻译完成
依旧是抽样阅读法，重点了解孩子和老人的心理，以便更有策略的去跟他们沟通。
第10章 人的毕生发展
发展心理学（development psychology）是心理学的一个分支，它关注个体从受孕开始贯穿一生所发生的生理和心理机能的变化。在这里，一个基本假设是，心理机能、社会关系和人性的其他关键方面，都是在人的一生中随时间而发展和变化的。
按时间段划分，我属于成年早期（大约20岁到40岁），我婆婆处于成年中期（大约40岁到65岁）
成年期的认知发展：很少有证据支持健康老年人的一般认知能力会下降这一看法。对照组60岁到75岁，为期10~12周的实验，实验组参加各种智力刺激任务如绘画创作和识别神秘照片；而控制组啥也不做；干预结束后，测试液体智力实验组比控制组提高更多。——研究结果激励你终生都要保持较高水平的认知活动，心理学家鼓励你“用进废退”。
埃里克森的社会心理发展阶段
埃里克森提出个体必须成功地通过一系列的心理社会发展阶段，每个发展阶段都会出现一个主要冲突或危机。认为人的一生分为八个发展阶段，详见下表。虽然每个危机不会完全消失，但如果个体想要成功应对后面发展阶段的冲突，就需要在特定的阶段成功的解决这个主要危机。
埃里克森的心理社会发展阶段
1.5~3岁，自主对自我怀疑。在此阶段中过分约束和批评儿童可能导致他们出现自我怀疑。同时，要求过高（如过早或过严格的“如厕训练”）可能阻碍儿童征服新任务的韧性。
3~6岁，主动对内疚。在学前期结束前，发展了基本信任感的儿童能够主动产生智力或运动行为。儿童首先培养对当前环境的信任，然后培养对自己的信任。父母对儿童自己主动发起活动的反应方式，要么促进了自主感和自信感，这是儿童下个发展阶段所需要的；要么导致儿童产生内疚感，使他们感到无力进入成人的世界。
成年早期，亲密对孤独。即发展出对他人做出充满情感、道德和性的承诺的能力。做出这种承诺要求个体克制一些个人偏好，承担一些责任，放弃些许隐私和独立。如果个体不能成功解决这个危机，则很可能导致心理学意义上的孤独感和与他人交流的无力感。
成年中期，繁殖对停滞。个体把对自己和伴侣的承诺扩展为对整个家庭、工作、社会及后代的承诺。没有妥善解决之前发展阶段中危机的个体，现在仍然沉湎于自我放纵之中，质疑以前的决定和目标，不顾安危的追求自由和无拘无束的生活。
3、组织管理心理学
之前一直对于“奖赏会伤人”的心理学常识和组织管理中随处可见的奖赏激励措施这一对矛盾体充满了重重困惑，查阅过很多资料也没有找到过这一问题如何妥善解决，直到拿到《组织管理心理学》这本书，总算找到解题思路。
2020年5月份最新版，融合了最新的组织管理理论
第9章 组织中的激励
作者首先从动机的角度切入，介绍了动机与激励的基本概念。（这里就是与其他人力资源教科书的不同之处，纯人力资源视角通常会介绍诸如计件制、工时制之类的绩效激励措施，而不太常从人的心理底层驱动因素层面去谈激励）
以下摘录金句：
要想激励动机，就必须首先了解人为什么会有动机，为什么会在工作中注入不同的努力，为什么有的人总是干劲十足，有的人却总是士气消沉？举例，一个青少年可能对学习毫无兴趣，但是他却会对游戏机上瘾；一个职场人可能在工作中表现的非常自律、将工作打理的井井有条，但是回到家对于家务琐事他可能是另一副懒散消沉的模样。显然，动机的来源并非只在于个人，还在于具体的活动要求和情境，既因人而异，也因地、因时而异。
哈佛大学的戴维·麦克利兰提出了动机的“三重需要理论”：①成就需要——实现目标，向前发展的驱力；②权力需要——影响他人和环境的驱力；③亲和需要——建立有效人机关系的驱力。后面又增加了④才干需要——完成高质量工作和发展个人技能的驱力。
理解四种动机驱力之间的差异，要求管理者认识每位员工的工作态度，发现他们最强烈的动机驱力，从而区别对待不同的员工。
同一份工作交给有不同需要的员工，激励的方法不同。当A员工的成就动机非常强，可以这样激励他：“这个工作非常具有挑战性，想来想去只有你能胜任。”如果该员工是权力动机非常强的个体，则要换成这样的沟通方式来激励：“这项工作对单位举足轻重，对方方面面都有影响，你主管这项工作，很多资源由你支配，一旦成功，对单位的意义重大！”这就是差异化管理、权变式管理。在员工激励的过程中，组织首先要判断员工的个性化需求，其次根据激励环路，设定能够满足其需要的激励措施，进而激发员工的最大工作动机。
午夜12：00的钟声响了，正好落子到最后一刻，ding~farewell 33
带上你的好奇心，行动力，耐心，come on ，move on~!
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