再次复盘

选择做什么或者是不是真的把一件事情落地了，做好了，产生价值了，同样重要。

在自己复盘货主体系这个项目时，还是会发现BBB时很多的业务痛点并没有很好地解决，虽然从产品能力层面沉淀了独立的供应链计划/库存/履行体系，也可能在未来直接复用到出口或国内其他业务场景，从横向拓展来看，从0-1搭建这套能力的确不容易。但这样来看，是不是就变成了一个基建能力，因为站在商家视角来看，这套体系提供了什么呢？提供了非淘外单发货的能力，提供了2B/2C/淘内/淘外多渠道库存管理能力，提供了中心仓和淘内渠道仓快速调拨的能力，提供了多BU管理的能力，提供了集采到中心仓再分批次补货到淘内渠道仓的能力。

我们哪些东西没有做到呢？淘内多店铺暂时还不支持库存共享，还不支持货主统一运营管理，非淘暂时还不支持菜鸟账号独立入驻和订购，中心仓暂时还未真正实施货主账号，且淘内外快速调拨暂时还只是建立在用淘内账号入驻中心仓的情况下。

从上面看起来，我们好像没做什么，但确实又做了很多，也花费了很长时间。那么，到底问题出在哪里了呢，我认为出在整体方案和节奏的把握上，当淘内外没办法实施一盘货时，就应该考虑方向调整为怎么融合淘内外业务，以及在一期项目上线初期，应该结合项目目标和规划，快速明确下来哪些是漏掉的，尽快放二期中做进去。当然，很多问题也出在我身上，当大家都放松了警惕，认为项目告一段落的时候，我还在耗费更多精力在商家切换这个偏实施的事情上，导致后面再梳理货主二期时，大家已经完全认为这是个新的项目，需要重新BBB，需要重新锁定资源，且项目业务PM已经不在主看这个事情，那就很难推动了。

站在商家视角，到底哪些能力是能够吸引他们进来中心仓的，站在运营视角，哪些能力是不可或缺的，或者哪些能力是真正帮助业务成长或带来核心竞争力的，这些才是真正要规划的内容。注定了有些项目是偏基建，有些项目是偏锦上添花，有些项目才会对业务发展有较大的推动和促进作用，因此，怎么识别不同类型的项目，每类项目该怎么合理分配自己的时间，以及怎么有效推动不同类型的项目，都需要再详细思考。