很多年前在某To B公司工作，产品团队中招聘了一名定位成产品解决方案的架构师，当时这位同事向前有售前团队，向后有产品团队，几个月也不找不到自己的位置，不久便离职了。后面见证了不同To B公司的组织架构和分工，对「产品解决方案架构师」有了一些更深的认识。
产品分工
To B产品相比To C更加生意导向，产品本身就是商品，而非先获取流量再靠其他方式变现。因此To B产品经理相比To C产品经理来讲，要更加了解客户业务需求。
为此与客户接触就是自然而然的事情，接触客户后，能更了解业务需求，使产品更加具有价值和竞争力，另一方面，也能帮助售前/销售针对特定客户更好成单。
市场上，有些扁平偏向于标准原子能力的产品，产品经理做好接入能力后，慢慢工作就会更多在支持售前打单。而有些需要长期迭代和沉淀的产品，则需要持续的投入产品设计迭代中，而产品迭代的前提是规模不断做大，这就要求既要产品迭代也要收入规模，产品经理很难同时做好产品设计和营收规模，此时便会有分工的出现，产品经理与产品解决方案架构师。
不难发现，产品解决方案架构师并非一定需要单独职能，对于产品不需要快节奏迭代的产品来讲，产品经理逐步就会承担产品推向市场做规模的角色，而对于产品需要迭代，同时需要追求产品竞争力和收入规模，就需要拆分成不同角色。
售前分工
有一定规模的to B公司，一般为了提升销售/售前资源利用率，会将销售/售前资源作为公共资源，销售/售前可以根据客户需求售卖所有公司的产品，从逻辑上很合理。
但执行上的问题是，销售/售前以数字为导向，为了更短路径完成收入目标，就会选择那些容易售卖和出数字的产品，事实上，并非所有产品的售卖难度都相同，对于那些售卖难度高或者要求业务知识积累多的产品，销售相同机会时，销售会选择无视这样的产品售卖。
因此对于那些容易售卖和出数字的产品，一般也是To B公司的基础产品，每个销售/售前都会有相当能力和意愿努力售卖，并不太需要「产品解决方案架构师」角色，因为产品走向市场并不困难，或者说大部分售前/销售人员自己就在充当「产品解决方案架构师」的角色。
对于那些售卖难度高或者需要业务知识积累多的产品，本身有一定市场和客户群体，但由于本公司内部销售/售前注意力和精力竞争中无法取胜，就容易逐步萎缩，产品线也可能会被得出「客户需求不足」被砍掉。这种情况下，就需要「产品解决方案架构师」充当将产品推出公司的角色，一方面，推进产品在公司内部的知名度和竞争力，降低售卖难度；另一方面，就需要支撑售前/销售联合打单，推进产品拿单售卖。
尤其是对于平台型To b公司，动不动几十款或几百款产品，销售/售前很难每条产品都学会，产品线的生死线，首先是能否获得销售/售前注意，先走出公司，然后拿到订单。
即产品解决方案架构师是从产品线角度，面临一定组织规模多产品线情况下，为了更好实现产品线和售前/销售资源协同所必须的角色，最终都为公司整体战略和收入做贡献。
市场分工
市场人员会觉得GTM本身是市场人员份内的事情，因此有公司将「产品解决方案架构师」放在市场部门，貌似皆大欢喜。但现实的问题是，市场人员离产品没有产品经理近，离客户没有销售/售前近，这就造成了搞不好，既不懂产品也不懂市场，只是做一些「正确」的标准动作，实际并不能解决产品线与售前/销售高效协同的问题。
之前在这家To B公司，市场团队也有产品解决方案架构师类似的角色，实践起来，市场人员只是找产品经理要各种产品和市场的素材，售前/销售又觉得市场人员给到帮助落单的助力有限，不久这些市场人员即离职了。
开头复盘
开头提到的那位产品解决方案架构师，当时面临的情况是，公司产品线不多，也就一两条，售前/销售完全学得过来，甚至售前团队还有人专门做方案和场景沉淀；其次，当时负责的产品还没有研发出来，也没有方案可做，属于巧妇难为无米之炊；最后，从公司到他个人，对角色分工并不清晰，他之前纯To B产品经理的经验，并没有太多经验做解决方案。
不难发现，产品解决方案架构师有其存在的价值，但对外部条件也有诸多依赖。
关于作者：
小乐帝，一线AI产品经理、简书科技优秀作者、产品经理读书会创始人。
「产品经理读书会」
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