近来已经被滴滴融资55亿美金的消息疯传，作为一家出行平台起家的公司，滴滴如今的成就着实令人惊叹，它的用户累积数量巨大，光出行大数据这一点，就足以让投资方两眼放光。
此轮融资过后，滴滴市面的估值已高达500亿美金。500亿美金意味着什么？意味着滴滴已经成为全球市值最高的互联网公司的前十名，如此开挂的发展，这还是你认识的滴滴出行吗？
即便如此，不少人对于滴滴还是存在担忧，滴滴向外发展，向大发展，但眼下平台中最基础的问题，怕是还没有什么好的解决办法。
并且在昨晚，滴滴内部发布公告，宣布该公司资深副总裁陶然因个人原因将于6月离职，滴滴将邀请其担任公司外部高级顾问。滴滴同时决定，任命李敏和孙亮担任公关部联合负责人，向朱景士（Stephen Zhu）汇报。
▲陶然
另外，车主数量大减导致打车越来越难，从前下单后两秒接单，如今下单后有时两分钟都无人接单，好不容易有接单的车主，一看定位还是从大老远跑来，等待接单加等待车主的时间，比招手停一辆出租车要长多了。
滴滴的出现让打车变成一件很容易的事情，这是它的优势，随着这个优势的逐渐消失，乘客也慢慢开始不买单了，乘客的减少导致车主们接不到生意，更没有积极性，如此陷入一个恶性循环，导致用户体验和口碑都开始下滑。
从滴滴出现到如今，它带给我们太多的改变，培养了用户打车的新习惯，也打破了出行市场传统的格局，将出行的便捷放到第一位，这些自然都是积极的影响，而如今经过时间和市场的洗刷，滴滴所留存下来的，和最初的理念和方向都有些偏离。
在共享经济大潮的冲击下，网约车的风头逐渐被共享单车盖过，说到底，还是人们对于便捷出行的不断追求，哪种模式真正有利于普通人出行生活的发展，才会被广大用户接纳。
当然，便捷的出行模式绝不仅是共享单车这一种，顺风车拼车也是发展的主流，当下正是发展的好机遇，也有不少平台都相继涌现出来，例如来回拼车，基于真正的共享经济，让人们的出行生活更便捷。
那么企业如何留住核心人才？现代企业之间的竞争实质上就是中高层管理团队之间的竞争。高级员工团队是企业人力资源的核心和精华,是企业生命力和可持续发展力的集中体现,他们的绩效表现决定着企业的前途和命运。
中高层管理人员等高级员工比普通基层员工承担着更加多样化、复杂化的责任,本职工作对他们综合素质的要求更全面、更高端。他们自己对于工作中良好人际关系、受到外界尊重,以及自我实现需求的程度更高,也更为强烈。
职位个性化:让高级员工燃烧激情
马斯洛的需要层次论揭示了人类行为动机的实质:需要是人类行为的根源,满足了的需要不再是激励因素。从K集团的案例中我们可以看到,随着中层管理者在薪酬上的回报得到满足,他们更多地将需求投向更高的要求,如:工作自主性、权利需求或成就需求等。在这种情况下,职位个性化激励的作用日益凸出。
实现职位个性化激励要从两个基本要素入手:职位胜任力与个人工作价值取向。
明确职位的基本要求——胜任力
每个人都有自己的个性特质。我们在选拔任用中层干部的时候,尽可能地考虑到岗位需要与个人性格特点相匹配。比如:将性格内敛、办事沉稳的干部选拔到企业管理部门岗位;将善于沟通、有开拓精神的干部选拔到销售部门岗位;将严谨细致、有创新意识的干部选拔到技术类管理岗位。满足了干部的个性化需求,实现了适合自身发展和贡献的履职愿望,从而激发了中层干部岗位工作的热情和动力。
胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。它具有以下五个特征:
1.方向性。判断其管理团队的行为是否可以带领企业达到预期目标。
2.可衡量性。指标的客观性,能够准确识别和测量。
3.独特性。不同企业的胜任力模型应该是不同的,同一企业不同岗位胜任力模型也应该是不同的。
4.可改变性。胜任力模型不是绝对稳定的,它应该随着环境、技术水平、市场竞争等情况的改变而改变。
5.可获得性。可以通过学习获取并发展。
例如:某企业管理干部胜任力模型有一个素质项为影响力,指的是说服或影响他人接受某一观点,推动某一议程,或领导某一具体行为的能力。该素质项共分为四级,分别为:
一级:试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例,并清楚地组织事实与论据。
二级:用行动或语言引起别人的兴趣和同意,或预测你的语言或行动将会造成何种影响。
三级:采用多样的行为去影响听众,每一种行为适应其目标听众。
四级:运用复杂间接的影响。通过第三者或专家来施加影响,构成影响别人行为的有利形势。
在该素质项划分四级的基础上,还需要明确各级别的行为标准。如影响力第三级行为标准包括:运用新的宣传媒介吸引听众;开发有选择性的信息发送媒介,每种媒介适应不同听众的兴趣;使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”,并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
确定了各级的行为标准,我们就可以根据中层管理者日常工作行为中的表现进行对标,从而发现其胜任力与其职位需要的胜任力模型的匹配性。
根据胜任力模型,能够组织培训和职业发展设计,从而加强企业的核心竞争力;通过对员工关键行为表现的评估,确保其具备期望的技能和知识;评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”;员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果。
本文出自微信公众号—侃财社，“聊点财运的那点事儿”
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