我的I便签
“界定问题”这一片段出自于前麦肯锡咨询顾问芭芭拉明托的经典书籍《金字塔原理》,这是一本训练大家“思考、表达和解决问题的逻辑”的书籍。
What:每个人都会遇到问题,有的人遇见问题会选择逃避、责怪,有的人遇见问题则会积极面对,寻找办法。本片段所讲的寻找方法的五步骤可以归纳为三阶段,即“问题-原因-措施”。
Why:如果不能清晰界定问题,找到真正的原因,就采取一大堆的措施,会增加我们的“试错”成本,而且有可能带来的却是“隔靴搔痒”、“事倍功半”的效果。如果能找到针对精准问题的根本原因下手,就会像小李的飞刀一样,一刀毙命,例不虚发。
When:这种方法适用于面临较为复杂的问题但不紧迫的问题,此问题的解决措施还不明朗,需要经过验证、研讨、思考等手段解决。不适于已有明确解决措施的简单的问题,或者情况紧急的问题。比如夏天中暑喝藿香正气水,火灾起火立即组织灭火施救等。
How:五步法界定和解决问题:
1、有没有/是否可能有问题或机会?
2、问题在哪里?
3、为什么存在?
4、我们能做什么?
5、我们应该做什么?
我的A1便签:
这是一个正面的反思案例。上个月我的两位同事去拜访了一位做家装的老客户,想再洽谈第二次合作咨询项目。在沟通的过程中,这个老客户说:我现在的净利润很低,只有6%左右。我的同事回复说:我们最近在服务好几个家装公司,净利润率都在10%以上,我们可以通过这次咨询合作,把你的净利润率提高到8%。老客户只是笑了笑,表示不相信。因为这个老客户在这个行业做了10多年,很依赖自己的经验,他认为在目前这种激烈的情况下,做到这个是很难的。后来,我的同事就没有能够继续下去,不知道应该怎么找到突破口。我的同事回来跟我沟通了这个问题,我当时的思考过程无意中与这个片段的思路契合起来。
首先,表面上看这是一个如何提高客户净利润率的问题?既然客户认为净利润率已经没有办法提高了,那真正的问题在哪里呢?经过一个晚上的思考,我忽然明白了,老板追求的不应该是净利润率,而是净利润额。我的老客户其实也是一样的,只是他表达出来就变成净利润率了。那如果真正的问题不是提高净利润率,二是提高净利润额的话,那么即使在净利润率不变的情况下,我们通过咨询帮助他打造团队,规范业务和管理流程,提升管理效率,进行业务扩张,通过提高营业额来同步提高净利润额,是完全有办法的。基于对这个问题的思考,我详细分析了老客户的问题产生原因:一是产品套餐还是低毛利的基装产品;二是客户来源比较单一,三是团队的成交率低。针对这三个问题,我提出了三个解决办法:(1)套餐产品从基装向整装升级;(2)从毛坯房客户群体想办法拓展到二手房客户群体;(3)优化成交流程,训练市场部的邀约高手和设计部的谈单高手。我按照这个思路整理了一份详细的项目建议书,并约老客户进行第二次沟通。在沟通时,为了让客户明白自己的关注点不在净利润率,而在净利润额,我还举了沃尔玛的例子,沃尔玛净利润率只有2.7%,但仍然是世界500强企业,依靠的主要是规模。经过沟通,客户最终认可了我们的咨询项目合作方案。
我的反思:尽管这个项目是无意中契合了问题界定和解决的步骤,但现在来看,还是不够系统。如果我能把这种反复追问界定问题本质的思维和方法整理出来,事先给我的同事进行分享。那么跟客户合作沟通的效率就会提高很多。
我的A2便签:
前两周拜访一个做服装的新客户,因为失误导致第一次的沟通没有达到预期目的。但经过第一次沟通,我们其实了解到客户还是有管理咨询需求的。我计划按照五步法来达到与客户合作的目的:
1、有没有/是否可能有问题或机会?
经过第一次沟通,发现客户对干部管理思维的提升和股权激励方面是有需求的。
2、问题在哪里?。
第一次沟通没有合作的根本原因在于客户对我们的信任度还不够。
3、为什么存在?
为什么客户对我们的信任度不够?主要在于两个方面:一是第一次跟我们见面接触,还需要一个持续了解的过程;二是缺少强有力的客户见证案例。
4、我们能做什么?
我们能做的两个方面的事情:一是组织一个线下企业家管理演习沙龙,邀请客户参加了解我们的服务专业度;二是将之前服务过的所有服装类型的老客户再次上门沟通,洽谈项目合作,再次借助老客户的合作见证形成影响力。
5、我们应该做什么?
从以上两个方案对比,第二个方案对客户的信任度促成会更高。具体实施计划如下:
在本月19-21日,我们将服务一家第三次合作的服装企业老客户;
在下个月15日前,我们会再次上门沟通另外一家服务企业老客户,洽谈二次合作。
以上两个客户的服务和合作见证,我将拍照或视频记录,再通过微信的方式推送给这个新客户,持续加深其信任度。
在7月30日前,再次邀约这个客户进行项目合作的第二次沟通。
网友评论
这个方法跟私董会里的澄清问题比较相似。期待你在拆书帮带领打架来一次分享。