读完《华为执行力》，划线105条笔记。结合其他阅读和工作，思考我可以借鉴的地方。
责任心
“这是我的责任”vs“这不是我的问题”，职场中常见的这两种表达，反映了截然不同的心态和思维模式。
书中讲到华为将一起数百万美元的收购案充分授权给某业务部负责人和团队去决定。负责人压力山大，于是有人建议他不要自己做决定，而是等公司高层下达命令，自己只负责操作，那样即使真出了问题，责任也不在自己。负责人果断否定这个建议，承担起了收购案的主要责任，并成功地完成了收购：“这次风险投资最终为华为带来了很好的收益。原来那家企业的知识产权和技术骨干在很大程度上提升了华为产品设计的经验，让华为相应产品的开发时间一下子缩短了两年。”
对比反思，授权一线确实是件极难实现却又应该去做的正确的事情，关键在于责权利一致。一旦要做重大的决定，必须充分考虑各方面因素；很多时候，一线了解到的情况，可能会比高层出于宏观、表面的考虑要更加细致、更加全面。如果决策不出自一线，而是由上而下去执行，可能难以有坚实的行动基础。
- “我们在等谁来帮助，为什么不自己行动？”
- “能够赢得他人尊重和信任的员工，往往是那些勇于承担责任的人。”
- 任正非说：“公司的员工是不是有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，就不能当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去。”
某企业家说，他喜欢用的人是“肯操心，能着急，有办法，出手快”。的确，前六个字是责任心与使命感，后六个字则是能力和效率；兼具的人才，哪里会不喜欢呢？
华为的对标学习对象及学到的做法
一、丰田
1. 五问法
“5why”分析法，又称“五问法”，最早由丰田佐吉提出，即对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以找出其根本原因。在具体实践时，不仅限于5次追问，而是要直至找到根本原因为止。
华为也提倡五问法，无论是什么问题，不管是流程设计还是客户投诉，都要有一查到底的精神，才能发现问题的根本原因。
今天看到乔布斯1995年的访问，里面他的一段话异曲同工：
在生意场多年，我发现一个现象：我做事前总问为什么，可得到答案永远是“我们向来这样做”。于是我不断追问，为什么要这样做？得到的答复是“这是一贯的做法”。这种生意场上很多约定俗成的规定，我称为陈规陋习。只是因为以前这样做，所以就一直这样做下去？你会发现，只要你多提问、多思考，脚踏实地工作，你很快就能学会经商，这并不是什么难事。
拒绝不假思索、不加质疑的理由和结论。
2. 丰田民主讨论会
追求：每个人都能够尽情展示自己，说出自己的想法，哪怕想法是错误的。
让我震惊的一点是，华为居然也有民主生活会，并且还是发扬“不要脸”精神的“批斗文化”。毕竟，批评自己容易，批评他人难。想到上级对民主生活会要求红脸出汗的程度，原来华为做得并不逊色于各级党组织。
二、美军
1. AAR管理（After Action Review，事后回顾、行动后反思）
美国陆军通常在行动任务完成后开展专业讨论会，讨论四个问题：
- 我们打算做什么？实际发生了什么情况？讨论25%时间。
- 为什么会发生这些情况？讨论25%时间。
- 下次我们将怎么做？讨论50%时间。
华为重视AAR，通过对终结项目的反思，发现优点和不足，进而在接下来的项目管理中获得改善。
2. 宽容、敢于试错
二战中，珍珠港事件后，美国总统和参谋长联席会议主席连续发电报给麦克阿瑟，要他警惕日军袭击菲律宾，他却还是掉以轻心，果然被袭击，遭遇惨败。但美国政府并没有把麦克阿瑟赶出军队，几年后麦克阿瑟又打回来了。
华为包容干部在业务不确定探索中犯错。
看完书，我计划运用到工作中的做法：
1. 复盘，总结，从失败案例中汲取教训。
2. 民主讨论会/生活会，展示想法，不用平静掩盖问题，可以激烈讨论。
3. 五问，对复杂问题的持续追问和深思。
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