一直以来，我们公司都是高度重视内部合作和协同的公司，但最近发生的一直事情让我一直无法理解！
半年以前，我们非常重要的一个 客户，KLHC公司（全国非常知名药物研发机构，每年稳定贡献 400万美元的生意）希望我们对于他们售后服务有优惠，而且提出了明确的优惠期望，售后服务的报价6折 （包含人工和维修备件），如果这个诉求不答应，将在未来仪器设备的采购中，渐渐将我们的份额减少，直至不够买！用户将这个诉求清楚的告诉了我们和他们对接的人员：仪器整机销售、维修合同产品销售以及对应的维修经理。对于我们听到这个消息，不同的部门表现出了不同的态度和反馈：
1、我们整机销售人员则坐立不安，，非常担心我们无法满足用户的诉求，导致整机销售订单急剧下滑，则在公司内部积极推动各种会议交流，如何和用户进行谈判。
2、维修合同团队则向用户建议不要每一个订单打折，而是签订一个总包或大包的售后合同（类似于保险）。
3、售后团队则认为，维修备件和工时费都不能打折，在中国这些年维修备件都没有打过折扣，不可能因为它一个用户，而去打折。这样做会大大影响维修部门的销售业绩和利润。
各个部门各执一词，维修合同团队和售后团队，不是很着急，和用户保持沟通，但没有具体的方案，对于用户的诉求也没有反馈。时间就这样一天天、一周周的、一月月的过去了，我们各个部门的各级经理也和用户保持着邮件、拜访的互动，但就在用户的关键诉求上，没有一个明确的态度和方案。直到用户真的等的不耐烦了，向公司的各级经理发了“投诉邮件”质问了以下几个问题：
1、为什么我们的维修备件和工时费不能打折？
2、维修部门作为业务支撑部门，为什么以盈利作为首要目标？
3、用户不想购买保修合同，用户只想清清楚楚知道各比维修费用，不想当冤大头，也不想占供应商的便宜？
各个部门为了各自的利益似乎很难让步，并给出一个客户认可的方案，虽然我们整机销售部门愿意做作出牺牲，但依然让其他部门有些收益受损，所以整机销售部门成了夹在中间的“受气包”。
公司各个部门的合作，从来都是一个难题和课题，尤其是各个部门都有独立的KPI, 这个时候，就是考虑BIG BOSS 智慧和管理能力的时候了！
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