从团购、电影、酒旅、外卖，再到最近推出打车，美团的业务边界问题成了商界争论的热点。而且，这种争论往往伴随着对特劳特定位理论的评价。因为人们往往认为定位理论强调聚焦与专业化，与美团的业务扩张策略恰恰相反。

两派不同的观点

在这些争论中，主要有两派的声音。

一派认为，既然美团已取得相当大的成功，所以业务扩张战略是正确的。因此，他们开始质疑定位理论，认为定位理论仅仅适用于传统行业，不适用于高速发展的互联网产业。

另一派认为，美团的业务扩张战略是违背定位理论的，因此不能成功；即便现在已取得一定的成功，但未来一定会被一个个专家级对手所肢解。

两派看起来都颇有道理，因此很多人被搞的一头雾水，不知到底该怀疑定位，还是该怀疑美团。

毫无疑问，既然两派争论如此激烈，说明这确实是一个很重大的战略课题，值得去争辩、探讨，对企业界、对定位界，都非常重要。

接下来，我结合个人的定位咨询经验谈谈自己的看法。在特劳特工作期间，我曾参与服务了唯品会、赶集网等定位咨询行业最早的互联网客户，所以多年来一直非常关注电商领域。

实际上，这样的争论已经不止一次了。当年，京东推出图书进行扩张时，也出现过类似争论。最终结局是，大肆扩张的京东，打败了更加聚焦的当当、一号店等等，成就自营电商之王。

包括滴滴，其实也是业务扩张的代表，虽然人们现在都觉得滴滴很聚焦。实质上，滴滴曾扩张到代驾业务，瞬间将当时已经风生水起的专家级品牌e代驾秒杀掉了，秒杀得如此迅速，以致于很多人忽略了滴滴的这次“违背定位理论”。

包括传统行业，这样的例子也比比皆是，在这里就不一一列举了。感兴趣的朋友，可以自己去考察一下众多大型企业的发展历程。

定位理论最根本的不是认知，而是认知之战

从经验看，之所以产生这些争论，一个很关键的原因就是忽视了定位理论所强调的竞争视角。

很多人对定位理论的第一印象是强调用户认知。但其实，定位理论最根本的不是认知，而是认知之战。对于这一点，我曾经写过一篇文章《强调顾客认知是对特劳特定位理论的最大误解》。

我们在定位咨询实操过程中所应用的定位四步法，第一步便是确立核心竞争对手，具体可参考邓德隆邓总的《定位：第三次生产力革命》一文。特劳特先生也一再强调，战略研究始于竞争。

当然，关于如何选择竞争对手，在这里不展开讲，因为这是战略定位思想体系中最为重要、最为复杂的一个课题，不是三言两语能说清楚的。

总之，对竞争态势的判断、对核心竞争对手的选择，会导致完全不同的战略抉择与战略观点。包括如何定位、判断一个企业是该继续聚焦还是应展开业务扩张，都应依据核心竞争对手的选择而定。

理解了这一点，则会发现，美团、京东的业务扩张，和定位理论并不冲突，而是基本符合战略定位的要求，尤其在整体的战略布局与竞争选择上。

从战略定位角度看，美团非常聚焦

先拿京东来说。从战略定位的角度看，在大约5年前，京东当时的核心战略任务是率先鼎立阿里，借力阿里这个心智大地标，从众多二线电商中（包括当当、一号店等）脱颖而出，从而跻身第二大电商，抢占心智中数一数二的战略高地。也就是说，京东是把阿里确立为核心竞争对手。

当时京东的很多配称，包括广告传播、公关策略、重大运营配称等，都是围绕鼎立阿里、对立阿里这一战略任务展开的。

在这样的战略任务牵引下，京东也必须要展开业务扩充。原因很简单，单纯的3C业务不可能鼎立阿里，不可能令京东跻身第二大电商。

至于为何以阿里为核心竞争对手？简单讲，因为阿里才是大地标。就像特劳特在《定位》中一直所强调的，把你的风筝挂到星星上你就成功了；为什么要抢银行，因为钱在那里。

美团也是一样。他的战略任务是鼎立以阿里京东为代表的商品类电商，成为最大的服务类电商。所以，他不应只聚焦于一个业务，而是逐步杀入多个生活服务领域。

所以，在我看来，美团是非常聚焦的。相对阿里、京东，美团非常聚焦于服务类电商，几乎没有涉入商品类电商。而淘宝上，除商品外，是可以找到很多服务的。我经常跟朋友讲，美团只做服务，不做商品，太聚焦了。

战略是布大局、造大势，而绝非一城一池的得失，也绝非是一句广告口号或一个公关策划那么简单。王兴确实是布了一个大局，早在饿了么、58同城、滴滴等反应过来之前，早早就明确了对标阿里，打造服务类电商的大战略。

当然，毫无疑问，在一些具体的策略打法上，包括核心诉求、战略节奏、区域布局等方面，美团还有很大的优化空间。这些细节就不具体展开讲了。

所以说，美团没有错，一直很聚焦；定位也没错，一直很有效。

边界，是打出来的！

未来美团的边界在哪？很简单，服务类电商是美团的战略定位，这也是他的边界。

但是，具体的边界是到哪里，或者说具体哪些业务可以做、哪些不可以做、以及每个业务应如何做、是否需启动以及何时启动子品牌等等，需要具体问题具体分析，是不能靠理论推演得出的。

如果各位感兴趣的话，可以回顾历史，看看很多国家的边界在数千年历史变迁中的发展变化。大家会发现，具体的边界都是结合具体的竞争态势而争抢出来的。一句话，边界是打出来的。

也正因此，美团未来将是一个巨无霸企业。尤其是随着中国服务业的整体崛起，只要不犯重大战略失误，美团未来仍具备非常大的、超乎想象的成长空间。至少，截止目前，我尚未看到其他服务类互联网企业做出能够威胁到美团地位的有效战略。所以，马云与王兴关系不和也很正常，可以理解。

结语

最后，再次强调，战略研究始于竞争。

评判一个企业是聚焦的、还是多元的，建议一个企业应继续聚焦还是展开扩张，都应依据客观的竞争态势、依据核心竞争对手的选择而定。

切忌将定位理论呆板地理解成聚焦，切忌为了聚焦而聚焦。这样不仅不能胜出竞争，反而会错失重大战略机会。

2018年09月13日

作者：王博，东极定位董事长

曾在两大定位公司实践7年，服务案例近30个，代表案例飞鹤奶粉，2018年创办东极定位咨询。

东极定位咨询，创始团队来自两大定位公司，由资深定位专家王博、滕苡含联合创办，致力将正宗定位咨询服务传递给广大中小企业。