文 佐佳咨询/秦杨勇
上图：华为公司2017年年报关于平衡计分卡的描述
华为令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么? 华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟在哪？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。
华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI对岗位进行量化目标考核。第三个阶段绩效管理阶段（2002年至今）。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的绩效考核开始运用BSC、OKR等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。
佐佳咨询是一直专注于战略绩效管理与员工激励，对战略规划与解码、平衡计分卡、年度经营计划、OKR目标与关键成果法等领域有着长期的关注。下面我们一起来回顾平衡计分卡的基本理论原理与操作步骤。
一、正确认识平衡计分卡
平衡计分卡经过近30年的发展已经演变成一个卓越的战略与绩效管理体系，它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、人力资源与企业文化等管理模块之中。
1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法，近十七年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。Kaplan和Norton平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。这四个维度的解释是：
1.财务维度
从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。
2.客户维度
为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。
3.内部营运维度
为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。
4.学习发展维度
为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，其意义在于衡量相关岗位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。
平衡计分卡推广者们还认为：财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的，由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。
平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注，并在实践中逐步演化为企业战略管理的工具。从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展：
第一发展阶段：平衡计分卡
该阶段的平衡计分卡的显著研究特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”。即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平
第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图
该阶段平衡计分卡体系显著的研究特征是：对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
平衡计分卡体系的“图、卡、表”
引入战略中心组织的概念与操作是第三代平衡计分卡体系的显著特征,在这一阶段罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿认为在今天的商业环境中，战略不仅仅在于规划，更重要的是如何有效地执行战略。与战略规划相比，如何有效地执行战略就显得十分重要。而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向，在实际操作中第三代平衡计分卡体系除了第二代中的图、卡、表以外，还包含了全新的战略管控流程、制度设计，战略管理部职能的改造等诸多内容。
二、平衡计分卡与绩效管理变革推进步骤
平衡计分卡与绩效管理咨询解决方案分为五个相互联系、相互影响的操作步骤：
步骤一 前期准备
前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。
步骤二 编制公司平衡计分卡与绩效计划
设计公司的平衡计分卡与绩效计划有两项工作内容，一是运用战略地图来描述公司战略；二是分解设计公司绩效目标，编制计划。
一般而言第一项工作可以再细分为三个相互支持的细分步骤：
1.战略环境扫描
战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，例如单体公司与集团型企业、多元化与专业化集团等在战略环境扫描的视角上就有所不同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。
与以前战略规划相同的是：传统战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、竞争对标分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。
2.绘制各层级战略地图
在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为战略地图本身就是描述战略的工具。
无论是开发集团战略地图，还是开发子集团/子公司、职能部门战略地图，都应当建立在前面战略环境扫描基础上，同时战略地图绘制的每个环节的背后都需要传统战略决策工具如BCG、GE矩阵、利益相关者需求分析、市场细分、核心能力界定等的支持。
3.设计图、卡、表文件
公司各层级战略地图绘制出来后，我们需要将各层《战略地图》转化为对应的《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，图、卡、表是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
步骤三 编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划
部门绩效与个体绩效指标设计是指将公司经营绩效转化为部门、员工绩效的过程。所谓经营绩效又称组织绩效，即公司绩效、部门绩效，与公司绩效相同的是其监控的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门；而员工个体绩效则是指个人绩效，例如财务部银行会计的绩效，该绩效监控的职能部门一般是人力资源部门。
公司战略转化为经营绩效、员工个体绩效的过程也可以看成图、卡、表文件与公司经营绩效链接的过程，再将公司经营绩效与部门、员工绩效链接的过程。在这个过程中佐佳咨询整合并简化了平衡计分卡、目标管理、利益相关者、战略KPI等操作方法，将《绩效指标分解矩阵》、《内部利益相关者需求分析法》、《指标五因素分析法》、《绩效指标实操性检查》、《绩效指标解释表》等工具整合在考核指标的设计之中
平衡计分卡与战略绩效管理变革推进步骤
步骤四 设计平衡计分卡与绩效管理运作系统
平衡计分卡与绩效管理设计的总体原则是：“以流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：
一是平衡计分卡与绩效管理流程；
二是平衡计分卡与绩效管理制度；
三是平衡计分卡与绩效管理流程运作的表单。
上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：战略与绩效管理运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们将其又称为战略绩效管理日常运作的支持性文件。
步骤五 切换实施
切换实施是第四步，在该步骤中你要将设计的方案付诸于实践了，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有几项活动是你应当特别注意的：
[if !supportLists]1. [endif]组织设计方案的学习
[if !supportLists]n [endif]战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了你公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。
[if !supportLists]2. [endif]试运行
所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防止战略绩效管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。
[if !supportLists]3. [endif]评估与修正
在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。
三、平衡计分卡与绩效管理实践的成功要素
在实施平衡计分卡与绩效管理项目的同时，全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。
首先，全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。很多中国企业无法成功推进平衡计分卡与绩效管理项目与其有着直接的关系。
另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。
薪酬等回报机制的支持
长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在下列两大问题：一是分配中的平均主义，这在国有企业犹为突出；二上薪资支付上的随机化（主要表现为支付员工薪资跟着感觉走），这是众多民营企业的通病。
事实上平衡计分卡与绩效管理不是控制、约束你公司员工的工具。科学完整的平衡计分卡与绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，平衡计分卡与绩效管理才能有其真正的现实意义。
内部流程的优化
平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导。首先当你们确定出公司的战略主题和目标后，你就要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效。最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。驱动要素的选择一般可以由两种方式获得，一是根据主观经验，二是在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行一一对比。前者很大程度上是在“拍脑袋”，难免会有疏忽、遗漏之处；后者由于先是进行全面的流程分析，推导出流程指标后，再将其和战略主题或目标一一对应，所以就避免了“拍脑袋”可能产生的疏忽与遗漏。
同时流程优化的意义不仅仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，可以实现流程对战略主题与目标的有效驱动，从而确保战略实现。当我们找出驱动战略实现的关键流程后，就可以制定出流程优化的实现步骤，首先解决那些对战略目标最有直接驱动力的关键流程。
组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持
设计平衡计分卡与绩效管理系统还需要明晰你公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。组织架构、岗位职责与任职资格体系对平衡计分卡与绩效管理的支持，体现在平衡计分卡与绩效计划设计与日常管理的各个阶段。
在进行公司指标体系分解时，你需要有一个指标分解的依据，而这种依据就是部门使命与职能对公司指标体系的驱动力。也只有把部门能驱动的指标分解到部门才有现实的意义，因为如果你个公司各个部门指标是与其使命与职责毫不相关，就会失去考核的意义，因为他们无法驱动就无法控制考核的结果，而判断部门的驱动力的前提就是组织架构的澄清。只有事先对组织架构进行必要的梳理，明晰你公司各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标。同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职人员对部门指标驱动力的重要参考依据，你只有明晰职位职责才能够设计出真正属于该职位员工的考核指标。同时为了确保各级平衡计分卡目标的实现，在设计绩效计划时，需要根据在职人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距，制定个人的学习发展计划。而了解任职标准“差距”的前提是需要有一个“任职标准”，这个任职标准我们把它称为任职资格体系。由此可见任职资格体系是制定学习发展计划的基础、前提。
内部人员的支持与配合
平衡计分卡与绩效管理的推进，对于一个企业来说都是一次去旧迎新的管理革命。它的引进和实施必然要求你公司各级人员的的支持与配合。
首先公司高层应当充分地倡导，因为高层是你公司的大脑和指挥部。高层以自己的行动来充分的表明他们对平衡计分卡与绩效管理的重视程度。他们的行动有：
主动发起平衡计分卡与绩效管理的革命；
主导公司战略的清晰界定；
在过程中的积极参与和大力支持；
合理的授权，平衡计分卡与绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力；
主动与下级沟通，做好员工的思想教育。
其次中层的参与也是平衡计分卡与绩效管理实践的重要保证。公司战略制定参谋建议，公司指标体系分解，部门指标分解，下级员工绩效制定，日常的绩效指导与反馈，KPI信息收集，下级员工考核与回报建议等等都需要中层的参与。
最后，基层的理解和配合也是平衡计分卡与绩效管理成功实践的保证，公司的绩效、部门的绩效最终都要落实到你公司每一个员工的平衡计分卡上去。是员工在你们的领导下，创造着你公司一次又一次的辉煌创举。
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