《企业IT架构的转型之道》这本G同学分享的电子书，出自阿里内部员工，讲述了阿里的中台战略考虑和架构实践。
我重点读了书的第一部分，第二部分的第3，4，9章，以及第三部分。对于中台体系搭建的技术细节，比如分库分表，缓存，监控和流量调控等技术分享，只是看着标题快速浏览过了。因为我急切想了解，阿里为什么要提出中台，它认为的中台是什么样子，阿里走了一个怎么样的过程。
关于共享业务事业部
”共享业务事业部“在书中反复提及，它为改变”烟囱“式的项目开发而设立的，借助它能够将公用而有价值的服务和数据下沉到共享服务中心。烟囱式项目带来的“伤害”来自三方面
1）重复功能建设和投资
2）打通“烟囱式”系统需要集成和协作成本
3）不利于业务沉淀和业务发展
共享服务，也不能追求“业务稳定”，如果固步自封，就会逼着其他系统重复造轮子；共享服务在提供公共服务的同时，数据很自然就达到良好的集成和协作；另外，共享服务更需要业务的滋养，业务变更和新业务不断地滋养下，服务能力也得到了很好沉淀。文中提到了领域专家，在共享服务体系下，会不断涌现出来，这是企业最难得的资源。
为克服共享服务带来的弊端，阿里在组织上也做了不少工作。包括共享业务事业部参加到应用业务团队的会议中；进行轮岗，让他们能够相互了解，避免屁股坐在那里，决策不科学等等。
共享服务与业务创新
共享服务是业务创新的土壤。跨界创新，存在着不确定因素多，风险也不是一般企业可以承受的，不是常态的创新。企业更多的创新来源于内部，来源于专业。之前提到，共享服务会培养特定领域专家，这些专家给企业带来的业务创新能力将是一个大概率事件。
另外，共享服务带来业务复用，通过服务的编排主力业务的快速响应和创新。同时支撑起了“大中台、小前端”的战略。
小前端就像是战场上的快速反应小分队，效率高，对商机把握敏锐，调整方向快捷，在大中台既共享服务的支撑下，可以获得强大完整的战斗力支援。一旦发现正确目标，可以全力投入扩大战果。
共享业务事业部的引入，消除了烟囱式项目的三大“伤害”，支持了业务创新，同时文中还提到了对发挥数据威力的影响，以及共享业务部改变了原来组织阵型，带来效能提升等等。
知道了为什么要中台，对要不要建中台的回答，有些企业就可以直接Say No。比如
1）企业业务集中，烟囱式隔离项目很少
2）即使存在多产品线，从业务看，产品线整合缺少价值
3）组织变革阻力大，业务创新停留在口号
阿里怎么做共享服务中心的建设就放在下篇笔记总结吧。
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