理想的或者达到优秀值以上的合作是每个工作者所期待的。因为，在这样的合作中，参与者既能享受到从种子到果实的喜悦感，又能体验到自我挑战的成就感，还能在合作中接触到不同领域的魅力，并遇到有趣的他领域的人士。这是一场极其美妙的旅程。但是，这样的合作体验也并不是时时都能遇到。如果团队的环境土壤在常态下，本身就具有滋生优秀合作的潜能，这样的合作也无法次次遇到。
即便理想的合作可遇不可求，但是大多数的合作还是浮动在可接受的范围之内。也许，合作中途需要磨合、协调甚至必要的妥协，但是最终也都顺利进行，实现合作目标，达成个体能力的正确匹配。有最好的合作经历，处于正常范围的常规模式，自然还有让人遗憾的合作体验。
于是，我就想到了一次非常值得反思的合作经历。因为，优秀的合作一定会激发各自的潜能，避开双方的短板以及痛点，形成合作成员的优势合力，但是值得反思（糟糕）的合作体验，一定存在个人痛点，个人短板以及合作雷区的思考。
那是一个新学期。刚刚开学，我就发现班里有一个孩子不太对劲，可能接下来需要密切关注以及特定方案的引导。根据之前和这个孩子的接触，我预判了一下接下来的可能走向，推测出——这个学生的引导可能处于我的挑战区，也就是——我有可能能够把这个个体案例在班级内部平稳过渡掉，也可能在必要的尝试之后，需要拉入比我更有经验和能力的人加入，一起帮助这个孩子。
于是，我在开学的第三天，确认了这个孩子的行为频度的非偶发性之后，就先给负责老师X老师进行情况的提前报告。毕竟，接下来很可能需要他的帮助，而且他是有权知道级部的班级里存在着需要特别关注的个体情况。于是，我得到了一个从业以来最瞠目结舌的回答：
“和我有什么关系？”
目前的我在人际对话中还处于反射弧比较长的阶段，并且因为各种各样的因素，尚缺乏“迎接必要冲突”的能力，所以，当时的我没有反应过来。其实，我应该立即避开这个不专业的应对，直接进行事情合作的探讨。可是，我和这位X老师渊源颇深，且还正处于形象颠覆后的重新整合期，因此，在反应过来他的对事态度有问题时，我并没有接着找他。根据之前的经验，我害怕他的反应模式——当和他沟通时，他要么奚落，要么看似认同最后又个人炫技似的沟通方式。（这个层面有我可以尝试改善的点。起码，我要先尝试几次，尝试着避开他的模式，把合作拉回到正常范围内来，失败了再说。）
后来，果然如预期的那样，这个孩子的状况发展超出班级所能控制的范围。多个学科课堂受其状态的影响，孩子和老师都因此深受其困。如果是一个情绪能量比较饱满的人，或者对面站着是一位基本能够正常沟通的人。这个情况应该在第一时间进行多层面的合作开启。可是，我太忌惮X老师的反应模式了（这个也是我需要完善的点），也不想消耗太多的情绪能量在他的反应模式侵扰上。因为，除了个例跟进，我还需要保证班级其他事务的正常运行。于是，我多撑了一段时间，竭尽自己所能去思考方案，去引导这个孩子。可是，有一些问题——比如生命特质问题是超出我的解决范围甚至是认知范围的，导致耗费大，收效有限且二次反复。于是，在多次思考以及沟通之后，我把这个问题按照既有的解决此类问题常用流程向上反馈。这个阶段应该是自然而然地把X老师卷入进来的。因为走到这个程序，主导者已经开始变成他这个级别的工作人员，起码按照管理，他这个层级的负责人要给予必要的班级干预指导的。可是，我得到的回复，已然进化到了：
“我把这件事情反馈给学校。”班级反馈上去的情况整合的文件都没有打开，就直接发挥了“网线”精神（还是被推着进化过的）。看到工作群里X老师的回复，我既有想骂人的冲动，又有一种欲哭无泪的冲动。但是，问题总要解决，感受只能暂时停留在感受层面。
我把这个过程中的苦恼和困境讲给一位同伴听，请求她给我出主意，看还有什么流程性的支撑，可以解决目标存在的难题，且能够自然把X老师更深入地卷进来。根据那么多年的了解，X老师的能力是毋庸置疑的，只要能够让他正常加入，这个问题起码会被能耗小地解决。她告诉我，要把自己解决不了的事情正确地进行求助，如果在上级那里得不到帮助，且沟通渠道出现问题，就要继续向上求助。在此之前，我一直有一个认知——在背后说人家的不足之处是不当行为，特别在有位的人面前。我表达了自己的疑惑，然后得到了同伴的指点。
“你要学会划界和求助。如果你已经尝试了方案，但是没有解决，也没有得到应有的帮助，继续向外求助是你的权力，同时也是你的职责。而且，就事论事，据事实直接沟通是最快的。”（我很感谢这样明确的提醒）
在她的建议下，我发现自己有两条路可走——1，继续争取X老师2，按照程序继续向上求助。这个时候，我的情绪已经被激发到了应激状态，弱点也被迄今为止最大化地激发出来。一方面，我一直不理解这样的行为——不好好发挥自己的专业职能，还自觉有理的行为，同时，也从心底里看不上这样的行为——解决问题就解决问题，哪有那么多的弯弯绕绕？另一方面，处于应激状态的我本能性地想要避开这位X老师。于是，我选择了方案二。在经过更高级别的负责人的涉入之后，在好几通电话沟通之后，在多次催促之后，X老师终于屈尊来到了级部会议现场，“参与”洽谈和方案商讨——整个过程抱臂而坐，从头到位坚持了“沉默是金”的原则。看到重要合作者是这样的态度，不失望、不生气是假的。但是这些对于解决问题并无益处。我能做到的是——如果卷不进来，当他不存在。最后，直到开启商定后的各层面合作，X老师都保持了“和我无关”的态度。那段时间，虽然各项工作维持到了正常运行状态的水平，但是总有“心肌梗塞”的憋闷感，更谈不上什么创造力的发挥了。（好在，我在之前的工作中，已经积淀了一些专业能力，也建立了较为稳定的工作观念。要是一个崭新的老师，那得有什么样的能力才能避免被整废的结局？）
不过，幸运的是，在这次的合作中，除了X老师的方面，还有其他层面的加入——与X老师同级的外方负责人，负责翻译的助教，班级老师代表（本人），被迫深度卷入的校级负责人，学校固有的与文化相匹配的成熟的问题解决程序等等。
除了X老师，大家都在尽己所能地投入到这个问题的解决中。助教对翻译的及时跟进，被迫加入的校级负责人密切关注，并在沟通失效后，直接顶替了X老师失位的工作内容。最让我产生“没有对比就没有伤害的”是那位同级的外方负责人。
自从班级向级部求助开始，他就积极参与到案例分析、方案磋商等中来。每次发到案例群里的问题或者最新情况，他都会及时回应，并在发现疏漏时，直接指出来——要么提出自己的看法，要么给予有效的方案补充。其实，整体分析一下，这位同级负责人处于的问题解决位置并比不上X老师的有利性。因为中外文化的差异，以及经验等方面限制，他的综合优势是要弱于X老师的。但是，在这样的处境下，他能够以积极的态度参与合作和跟进解决中，让人既踏实感动，又欣赏和敬佩。虽然，我们之间存在着文化差异、语言的不通畅，并且没有任何直接合作的经历，但是我能够非常强烈地感受到事情进行过程中的一种健康的、有益的、具有建设性的能量在流动。最终，因为最后的一个关键环节出现了意料之外的纰漏，导致并未按照预先商定的方案进行，但是这次合作的进行也对最后问题解决起到了非常有效的推进作用。
如今，当我复盘这一次的合作经历时，发现里面有很多可以去自我提升的点以及对自我的重新认识，更有一些宝贵的启发。
合作中，遇到X老师这样的合作者的概率虽然不太高，但还是很可能存在的。这时候就不仅仅考验实际问题解决层面的专业能力，还在考验着参与者的心理能量等因素。我在想，如果我是一个能够更好地化解负能量垃圾的人，也许也会带来不一样的结果。比如，在他释放消极能量场的时候，我及时有度拒绝，并把合作拉回到正常道路上来。再比如，我是一个更加软性的人，可以以一种更高招的方式，化解掉这样的能量。可是，我都不是。那个阶段的我仍旧惧怕冲突，并本能性地想要避免。那个阶段，我一旦发现这样公私不分的行为，即便会进行理性尝试，但是核心处还是“不想搭理”。
如果，此刻站在习得更加完善的合作能力的角度以及合作能耗问题来说，最佳的策略是：不和这样的合作者合作是最优解。但是，很多时候，我们无法在事情发生之后，挑选自己的合作者。那么，我还可以如何做，避免这样的局面重演呢？首先，最核心就是增强内在的能量。以问题解决为核心，看待流动在事件外围的所有能量。其次，真诚、直接地表达以及沟通。第三，过滤掉情绪去围绕问题进行，促进有效沟通形成。第四，如果还不行，不要死磕，要及时启动备用方案，尊重自己现有的生命状态，循序渐进地进行自我挑战。第五，尊重雷区存在，不自找不痛快，但是如果碰上了，要敢于尝试，必要时，敢于发疯。
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