优秀的管理者一定是高效快乐的。
看到自己是管理问题的一部分，从而成为解决方案的一部分，不会再对团队充满抱怨，这就是快乐。
善于利用人的独特性，顺势而为，就是高效。
那成为高效快乐的管理者，可以从哪里入手？我的答案很明确：从问好问题入手。
为什么这么讲？哈佛有个谈判教授叫克里斯·沃斯，他之前是FBI的人质谈判专家。2006年，因为成功说服伊拉克恐怖分子释放美国女记者而名声大振。
克里斯·沃斯并没有任何专业背景，为了进入FBI，他还做了三个月自杀热线的接线员。对付绑匪和要自杀的人都是一个路数，就是多问问题，让对方感觉自己在掌控。
比如说，一般的警察会对绑匪说：“我要先和人质说话，确保他们还活着。”但沃斯会说：“我怎么能够知道人质还活着呢？”警察会说：“你释放人质，我给你打钱。”但沃斯会说：“我担心把钱给了你，你不放人质，你怎样才能让我安心呢？”
你看这其中的差别。表面看起来，沃斯把解决问题的主动权交给了绑匪，但实际上他用问问题的方式掌控整个局面。
要影响一个人，就需要让他觉得自己被尊重，而且在掌控，这样他才会自发地去改变。
在我看来，管理是谈判的升级版。
为什么这么说？
因为管理的目标也是影响他人的行为，但同时还要长期持续地让对方积极主动按照你的要求为你工作。一个高效快乐的管理者，就是一个懂得引导团队解决自己的问题的人。怎么做呢？就是从问对问题开始。
1、如何布置任务？
可不可以请你告诉我，你对于这件事情的理解？
可不可以告诉我你准备怎么样做这件事情？
第一个场景是布置任务，这是管理中最常见的一个情况。我想请你思考一下，当你给下属布置任务的时候，你会怎么做？如果你觉得团队成员没有理解任务，你又会怎么做？是不是一遍遍地去说，甚至用例子，用比喻？
那下一次我想请你尝试用这个问题：“可不可以请你告诉我，你对于这件事情的理解？”为什么布置任务的时候，仅仅表达清楚是不够的呢？还记得我在统一目标那一讲提到的知识点么？所有人对于任务的理解，都会叠加角色和自己个性的因素。管理者和下属的角色天然就不一样，下属没有完全理解任务是非常正常的。
怎么办？很简单，在陈述任务目标后，问下属：“可不可以告诉我，你对这件事情的理解？”这样问，你会看到他接收的信息和你表达之间的差距，那接下来你只需要弥补这个差距就可以了。稍微再提升一点的话，你还可以问下属，可不可以告诉我你准备怎么样做这件事情？有了这两个问题的话，其实很多之后的失败，你都可以避免了。
这个问题到底如何用，你要根据你的环境情况，因地制宜。但是一些比较重要的任务，我强烈地建议你用这个问题和对方沟通，确保他的理解以及他做事的方向是OK的。
2、如何批评一个人？
这个结果和我期望的有些不同，能帮我搞明白你这么做的原因么？
你觉得这个事情上最重要的关键点是什么？
第二个场景，就是发现下属做错了。通常管理者会怎么做？批评，或者告诉他下次应该怎么做。但我建议你问这个问题：“这个结果和我期望的有些不同，能帮我搞明白你这么做的原因么？”请注意，不要把它缩略为“你为什么要这么做”，听起来就变成了一种责备。这个问题最重要的价值是帮助你去发现这件事情背后真正的原因。
我曾经辅导过一家企业，他们为了扩大在业内品牌的影响力，设计了一个非常有趣的抽奖活动，想把这些机会给业内媒体人或者意见领袖，CMO让团队去整理名单，结果有一个女生的名单完全不符合标准，全是关系户，很多甚至不在北京。CMO的第一反应就是把这个女生叫过来，臭骂一顿，因为他觉得太不可理喻了。
事情发生的那一天，刚好是我辅导他的日子，我问他，这个女生平常的理解力和能力怎么样？他想了想说，她还是有能力的，尤其在处理一些外部关系上。我说好，如果是这样的话，说明她并不是一个笨蛋，也许这件事情有别的解释呢？他想了想，决定用我刚才说的问题问她一下，“你交的这个名单和我期望的不同，你能告诉我这么做的原因和你的想法么？”
这样一问他才发现，原来从这个女生的角度，她已经完美地执行了收到的指令，真正的问题在于她没有理解这个工作背后的目的，CMO回来告诉我，说他发现这件事情的问题原来出在自己身上，因为这个女生是唯一的一个远程办公的同事，所以根本原因是内部沟通不够充分。而可能让你没有想到的是，那个女生也开始反省，她说：“以后我要多和您沟通，不能只按章办事，不理解背后的原因，结果做了无用功。”
你看，当管理者问对了问题，不仅发现了管理上的问题，还让员工觉得自己很被尊重，主动地想去改变。这种大家都反省自己的责任，主动去改变的良性循环不就是任何一个管理者都想要的吗？但这件事情必须从管理者自己做起。当下属做错了事，克服本能地想去责备和教训下属的冲动，选择谦卑，保持好奇，问问题，你离成为一个快乐高效的管理者就不远了。
在第二个场景我还会稍微延伸一下，比如有些情况下，你发现团队做事没重点，你可以试着问他，你觉得这个事情上最重要的关键点是什么？你不用指望他一定能说出正确答案，但是至少你让他思考之后再给他答案，比你直接给他要好得多。
3、如何纠正错误？
- 你说的有道理，但在现在这样的情况下，你觉得可以怎么做呢？
- 你们说的有道理，但这些事情并不是马上可以改变的。那如果现实就是这样的话，我们能做些什么呢？
第三种场景就是当下属想偏了的时候，你会怎么做呢？很多人的做法是直接纠正下属。
我建议你这个时候问这个问题，“你说的有道理，但在现在这样的情况下，你觉得可以怎么做呢？”对，这就是在下属想错了的时候，引导他换一个思路，又不打击他积极性的问题。
先讲一个很多管理者头痛的典型场景，就是下属抱怨没有得到足够的支持，或者自己的产品不够好，这个时候聪明的做法是不要去否定他们的抱怨，而是说：“你们说的有道理，但这些事情并不是马上可以改变的。那如果现实就是这样的话，我们能做些什么呢？”你就巧妙地帮助大家从抱怨的心态转到了思考如何努力上，限制反而能激发出创造力。
我还辅导过一个广告公司的营销总监，下属交上来一个营销计划，他不太满意，因为太天马行空了，和客户品牌的格调有一些出入，也很难执行。那他会怎么说呢？他说：“我发现你的创意特别好，而且很关注细节，我想和你讨论一下，在保证整个格调一定是很保守，而且执行需要很简单的前提下，你看看怎么调整比较好？”这样下属自己就把不合适的创意砍掉了。可是你想，如果他直接砍掉创意的话，那下属一定会觉得很受打击。
提问的目的，就是把球留给团队主人翁，也就是团队成员的手里。如果你想成为一名高效快乐的管理者，就要尝试做好一名场外教练。你打磨的不应该是上场打球的技术，而是在场下指挥、引导的技术。
4、经常问自己的两个问题
我目前的工作中到底什么最重要？
这个问题是需要反复逼问自己的。当你清清楚楚地知道最重要的事情是什么的时候，就需要在其他的事情上问自己第二个问题：
在这件事情上，怎么样就算足够好？
足够好，是为了让你把精力放在最重要的事情上，在有意义的地方追求完美。
面对很多的问题，我们只要解决它对你造成的伤害，就足够好了，这样就能省下精力去做那些真正重要的事情。所以我们对于大部分的弱点只需要去管理它，而不需要竭尽全力地去改变它。所以我们对于每一个不完美的高管，让他全力发挥优势，有团队的同伴来支持他就足够好了。
在解决冲突的那一讲，我们说只要在冲突的当下，有一个机制，把负面的情绪释放出去，让大家不会正面刚，就足够好了。
足够好的思维方式会帮助你对现实有合理的期待，也会有耐心让团队慢慢地成长。追求完美是卓越的敌人，而足够好是卓越的朋友。只有当你明白在一些事情上选择妥协，接受足够好时，你才能用你有限的资源达成整个团队的完美。
而作为管理者，只有你足够谦卑，承认自己只能做到“足够好”，你才能想办法去发展自己的支持系统，变得更强大。
还记得么，在CEO招聘那一讲中，我建议你承认自己做得不够好。这样，你才能充分利用HR的价值；再比如培训那一讲，只有你承认自己没有所有的答案，你才能让解决方案自下而上地涌现出来。
所以如果你想成为一个高效快乐的管理者，常常问自己，“什么事足够好就够了？”你的团队才有发展空间，才有可能完美。
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