今日分享：朱兰《质量手册》第五版，PQM方法论 P194~212，
书中内容：
上篇讲了PQM方法论的的概述和启动，今天来看计划阶段。
计划阶段：计划新过程
计划阶段是对过程进行设计（或再设计）的阶段，它包括五个步骤：
1，定义当前过程。
2，确定顾客需要和过程流向。
3，建立过程的测评指标。
4，对过程进行分析
5，设计新过程。
1，定义当前过程
过程主管与团队共同合作以精确地定义过程。
参照质量委员会在选定关键过程，以及启动阶段的使命和目标，同时考虑顾客需要及业务要求的目标，将过程的范围、目标及内容文件化。
有效的使命和目标的陈述应清晰地表明：
过程的目的和范围。
具有挑战性的顾客需要及业务要求的目标。
（挑战性的目标旨在激励积极的过程改进活动。）
有效过程目标示例：
自顾客意向书日期起30天内，将获准的价格和合同支持文件送达顾客
定义过程时，注意列出业务过程的组成，即“起始”子过程、“结尾”子过程以及中间的主要子过程，以及对其有影响的上下游过程。
完成这一步骤，就输出了流程图的关键要素，只是还没有表示出子过程发生的次序。
2，确定顾客需要和过程流向
确定顾客需要
确定顾客需要和期望才能使团队集中注意力将精力花在最有效的地方。
顾客需要不是一成不变的，需要不断更新顾客要求陈述。
确定过程流向
这一步最关键的是过程主管和团队成员之间建立起普遍的综合的对流程流向的理解。
明确关键的供应商和顾客，明确他们在过程中作为材料、产品、信息等的提供者或接收者的作用。从而理解子过程之间是如何相互联系的、子过程与顾客和供应商之间的关系以及产品和信息是如何在过程中流动的。
在完成这一步骤后，团队就有了一个对过程分析和改进的起始点，子过程的次序在此阶段明确。
3，建立过程的测评指标
能够测量的东西，才能够实现。
在管理业务过程质量中，建立、收集并运用正确的测量指标起着关键的作用，没有这些等于过程没有管理。
在PQM中，过程可管理的先决条件：
该过程有一位主管。
该过程得到了定义。
具备适当的管理架构。
确立了对过程的要求。
建立了测量指标和控制点。
具有稳定、可预测、可重复的绩效表现。
过程测量指标如何设定：
基于过程使命和顾客需要；比如：顾客要求在订单生效后24小时内交货；
基于成本、运转周期、劳动生产率、过程产出等因素；比如：订单采选差错率；
过程的测量必须与业务绩效联系起来；
控制点：
过程的测量也是用于维持新过程的计划绩效的控制机构的一个组成部分，要对过程进行控制，就要求将少数选定的过程变量中的每一个都作为反馈控制环路的控制对象。
回顾之前的反馈回路：
图片: https://uploader.shimo.im/f/MQSO2apQEhMO1lSG.png
过程的变异性、稳定性与能力：
正如其他过程一样，组织的业务过程也具有变异性，评价过程能力是过程质量改进中的一个重要步骤。过程能力是对稳定状态下过程变异的测量，可以借助统计过程控制，过程能力，以及其他工具进行测量。 有兴趣的可以延伸阅读“基本统计方法”
此步骤完成后，最终的输出是一份测量计划，它包括所要实施的过程测量项目的清单以 及每项测量的实施细节，如谁来测量、如何测量、时间安排等等。
4，对过程进行分析
过程分析的目的在于：
-评价现过程的效果和效率。
-识别各种绩效不良的内在原因。
- 识别改进的机会。
-实施改进活动。
对过程进行分析时，主要依靠流程图，流程图绘制的情况直接影响分析结果，那么如何对流程图进行检查？
-考查每一个决策符
这是否是一个检查活动？
如果是，它是否是一个完全的检查？是否有某些差错漏网？
这是否是一个多余的检查？
-考查每一个重复工作的循环
如果我们没犯错误，是否还有必要进行这些活动？
这一重复工作的循环有多“长”？ （用步骤数、所需时间、资源耗用等来衡量。）
这一重复工作的循环是否防止了问题的再发生？
-考查每一项活动的符号
这是否是一项多余的活动？
这一活动相对于其成本的价值如何？
在这项活动中，我们是如何防止差错的？
-考查每一文件和数据库的符号
这是否必要？
如何使之保持时效？
这一信息是否有一个单一的来源？
图片: https://uploader.shimo.im/f/3AsEA63YwoX47wLR.png
在评审可能的解决方案时，邀请过程行政主管和质量委员会提出过程设计方案的评选标准，有助于将过程管理团队的设计努力集中到正确的方向，从而使得经过再设计的新过程方案更容易被接受。
此步骤的关键输出是“过程分析总结报告”，它包括了分析所得到的结果，亦即过程绩效不充分的原因和可能的解决方案。
5，设计（或再设计）过程
在过程设计中，团队要定义出实现产品目标的具体运作手段，其成功是一个新设计的过程方案。
在设计上进行的变更可归纳为五个大类，即：
工作流：过程分解（宏观/微观、跨职能的、职能内的、部门间的、部门内的）
技术：信息技术和自动化
人员和组织：（最具挑战性的变革主题的源头）职位，职位说明、培训和开发、续效管理、报酬（刺激的或非刺激的）、表彰/奖励、工会参与、团队、自我导向的工作团队、报告关系和减少层次位置
物质的基础架构：位置、空间、布置、设备、工具和工装
政策和规章制度：政府、社区、行业、公司、标准和文化
渐进的变革：全新的过程设计
根本性的变革：对过程再设计
关于剧烈变革：
变革的条件：
第一，当前状态令人不满甚至使人痛苦，从而形成一种变革的欲求。
第二，必须有一种令人满意的选择，一种事情将会如何更好的愿景。
第三，存在着达到满意状态的现实步骤，包括实施这些步骤的指南以及在这一过程中的支持。
第四，要维持变革的效果，组织和个人必须获得相应的技能并达到一种能动的状态。
变革遵循的几个原则：
过程的组织应围绕结果而不是任务。
让过程输出的使用者来再设计该过程。
将信息处理工作融入到产生这些信息的实际工作中。
集中看待那些地理上分散分布的资源。
在过程中并行安排职能，避免使之顺次进行。
将决策点设在工作进行的地方，并在过程中建立起控制机制。
同一信息只应收集一次，而且要从源头上进行。
面向速度的过程设计：
为什么要关注速度？
在从效果的角度对过程进行设计时，过程的运转周期通常是最让人关注的变量，
在服务主导的竞争中，最短的运转周期常常是起决定作用的特征。
缩减运转周期通常会转化为效率的提高。
对于许多过程来说，缩减运转周期的最有效手段是导入新的技术，尤其是信息技术。
面向速度设计的简单原则：
消除过程中的交接，
消除上游活动所引起的问题，
消除职能间交接的延误和差错，
合并跨职能或跨业务的步骤。
新设计的其他注意事项：
在新设计投入使用之前，要进行设计评审。评审的目的在于用有经验的外部人员的客观性来调和设计团队的热情。
为了确定在实际运行条件下能否正常运行，还要对过程设计方案进行测试。设计测试包括试验、试运行、空转、模拟等。测试结果用于预测过程的绩效表现和成本/收益方面的可行性。
成功的过程设计必须有雇员的参加和参与。忽视了这种参与，将使得组织失去实现重大改进的机会，也会对实现重大改进造成阻碍。一线职工在提出新的设计方案方面的创造性是惊人的。
此阶段的最终输出是：新过程的方案，包括了新过程的构成，还有旨在保持新的过程绩效水平的控制方案。
读书感悟：
OQM方法论在软件过程改进中的模拟应用：
图片: https://uploader.shimo.im/f/lRUA1Kp3nt10qV59.png
以上内容属于书中和作者观点，请大家以辩证思维阅读，结合自己经验，多看，多思，选择性吸收。
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