让喜欢自由的人，爱上敏捷

今天在敏捷变革中心的群里，看见一个小伙伴提出了这么一个问题：

'这两天一直在纠结一个问题想和大家讨论一下：有位同事说敏捷是对人的不信任，尤其是看板。他觉得自己干活很快，干完项目的工作后他想自己学习一些自己想学的东西。但是看板让他的每天工作展示给大家，敏捷又要求团队目标，团队没完成的内容就要那些做完工作的同事承担，这让他非常的反感。大家有什么办法破吗？多谢。‘

这个问题有一点小庞杂。里面提到了几个子观点：

第一：敏捷不信任人性。因为敏捷所强调的透明和站会（’每天展示工作‘），还有强调团队成果的制度，把人捆得死死的，有喘不过气的感觉。

第二：敏捷太重执行，而没有留出空间，让团队成员能学习新知和新技能。。

第三：团队成果的制度，会导致分工不均。能干的，做的快的人会累死，而懒惰的或做的慢的人有偷懒的空间。

敏捷强调尊重。这些看法和感受，作为Scrum Master的我们都能尊重，也能理解。要是我们老是在帮别人擦屁股，心里面一定也不爽。

在我们深入讨论这个议题之前，容我问一个问题：如果我们没有运用敏捷框架，上面这些问题就不存在吗？没有敏捷，工作一样可以多到把人压得喘不过气来；没有时间学习新知；能干的累死，偷懒的闲死。所以这不是敏捷的问题。我们顶多只能主张，敏捷’似乎‘也没有解决这些常见组织病，’似乎‘也不是一帖吃了八万六千个毛孔就通畅的仙丹妙药。

所以敏捷至少并不比其他团队协作模式（包含毫无模式）差。这让我们有底气继续往下探讨敏捷的价值。:-)

另外，这个观点显然是来自于一个典型的’个人贡献者‘（individual contributor）。他最重视的显然是个人的自由和学习成长，而不是团队或组织的成果。如果让他担任这个团队的领导或公司的老板，我很好奇他的优先顺序会不会改变。

现在让我们一条一条地，来为这位同学解惑和支招。

第一点：敏捷强调的透明（看板，站会）是基于不信任。这个论述如果反过来说，就是如果信任成员，就不需要支持透明性的机制。

这个问题其实是一个有趣而且深刻的哲学问题，也是所有法治国家立国的思想基础。也就是说，我们要如何建立起一个社会系统，而让其中的成员获得自由？那个基础是什么？

说到这里，大家几乎都能说出答案了。

自由来自于自律与他律。自律，也就是自我规范，根植于文化（历史/宗教/道德）；他律，也就是外部规范，来自于法律系统。

一旦人们有了自律与他律，人们就能预期他人的行为，而大家也会在规范之内处世，就不会相互侵犯。

在法治国家里有文化与法律，但是在很多组织里就没有类似的元素。我们细看敏捷框架，其实是一个同时融合自律和他律的协作框架。一旦大家都按照这个框架过协作生活，大家都能获得信任和框架下的自由。

因此敏捷不是不信任人。敏捷为人们在组织内的活动，提供了一个规范，这个规范会带来有条件的自由。敏捷不但不是为剥夺自由而设计的，而是为了提升组织生活的自由度而设计的框架。

自由，绝对不是无条件（unconditional）的。

那为什么需要透明呢？

就算有产生自由的框架，但是如果人们的行为都无法被追踪（accountable），那么所有的行为都不会产生后果，框架还有用吗？

透明让所有的行为都一一曝露在阳光下，可被追踪，可被评价，可被报偿。当人们都能清楚自己和看见自己的行为会产生什么后果（consequences）之后，而后果又是符合公平原则的，那么人们自然会为自己选择最适当的行为模式，来经营自己的组织生活。

所以，透明是敏捷有效的基石。透明带来预期，预期的兑现产生信任。

第二：敏捷太重执行，而没有留出空间，让团队成员能学习新知和新技能。

成员在敏捷框架下，是不是能有时间去做自己想做的事，说到底是一个冲刺工作量和成员能力胜任度的问题。这应该不是敏捷框架的原罪。

第三：团队成果的制度，会导致分工不均。能干的，做的快的人会累死，而懒惰的或做的慢的人有偷懒的空间。

团队成果制度是选择过组织生活的必然结果。所有组织存在都是有意图（purpose）的，而这些意图肯定都需要一个人以上才能实现。传统组织强调个人绩效，但却要求集体成果，正是我常说的‘管理者精神分裂’。我们选择加入组织，就是认同它想实现的意图，就必须释放团队的力量。所以敏捷是高绩效的组织必然的运作模式。

成员工作量不均匀的感受来自于很多不同因素：

1. 没有清楚的对工作量作估算（sizing）。某些成员可能偏好执行某些工作，而那些工作大家都不熟悉，经常在冲刺计划（sprint planning）的过程中都低估工作量。

2. 成员能力不足。能力弱的人学习慢，执行慢。

3. 工作‘完成’（done）的定义不清。

4. 比较心态。有些人就是不关注自己在工作中的成长与收获，而更关心别人是不是做更少的活，拿更多的钱。

工作量没有清楚记录。于是做多做少无法明确追踪，更别说绩效和报偿得以挂钩。

成员间没有坦诚沟通与反馈。成员间不直接说出自己的感受，也没有利用冲刺回顾会议（retrospective meeting）把自己心中的疑虑提出来。

说来说去，这些都是敏捷执行的技术问题，而不是框架本身的原罪。但这也是敏捷的特性 - 易学难精，大道至简。敏捷收益是一个需要时间，耐力的系统工程。给敏捷一些耐心，逐步掌握其中各个环节的实操技巧，才能真正释放敏捷的能量。

最后，高层的支持非常重要。在中国，有意愿真正静下心来做敏捷变革的公司不多。那些真正能从敏捷收益的公司，无一例外，都有高层的全力支持。所有的变革都无法一蹴可几，要有罪丰硕的果实，就要有非凡的坚持和耐心。

敏捷变革中心（Center for Agile Transformation, CAT）是中国第一家专注于组织敏捷转型及敏捷领导力发展的咨询公司。我们由中国第一批受过美国敏捷联盟专业认证的敏捷教练所组成。我们具备丰富的敏捷实践经验，也都热爱分享和服务我们的客户。

微信公众号：敏捷变革中心

入口网站：www.centerforagiletransformation.com

联络方式：rhu@centerforagiletransformation.com/bob@centerforagiletransformation.com

让喜欢自由的人，爱上敏捷