随着国内疫情步入收尾阶段，许多地方已复工复产，但餐饮行业却并没有迎来“报复性”消费，这表示餐饮企业仍需要开源降本！
餐饮如此，其上游食材工厂处境更加窘迫。一方面既要积极保持在餐饮市场的地位，另一方面又要加码C端市场，学会两条腿走路。
显然，下半年面对市场的变化以及未来发展的不确定性，单打独斗已是独木难支。为今之计，必须加快食材资源的整合，与生态链合作。
但怎样合作才能提升企业自身的抗风险能力呢？
3月24日，由食材品牌观察、冻品攻略、餐饮界、四川烹饪杂志社、湘菜人微报以及中国食材电商节等联合举办的《“行业发展，与你同行”系列专题直播》，特别邀请到了：
绝味食品有限公司采购总监罗俊文先生
长沙味远红芳食品有限公司创始人林飞先生
长沙彩云农副产品有限公司总经理龚剑先生
替各位老板充分解答！
疫情之下的市场环境充满了变化，供需关系更是发生了重大变化。
这倒逼企业不得不打通信息流、物流、资金流，进入全面系统的供应链管理时代。
在供应链的竞争中，企业更看重有能力的组合——综合实力！
在这种情况下，企业要想提高自身的收益，大多愿意与质优价廉又供应稳定的供应商建立长期战略合作伙伴的关系。
但事实上，这种关系首先就会受到企业内部的“阻挠”。比如：审计部门会质疑“为啥不招标”，财务部门会质疑“为啥不是最低进价”。
在国外，如果将供应商比作一只羊，日本企业会先把羊养好，然后共谋发展，属于牧羊性；而美国企业就是想法设法地从供应商那里薅更多的羊毛，属于猎人型的。
这都与国家的供应链本身就占据支配地位有很大因果关联。那么国内企业与供应商之间又该如何共谋发展呢？
01按需要分类管理
2019年绝味以300亿的傲人销售额稳坐卤鸭脖的头把交椅，从“千年老二”翻身成老大！
外行看热闹，内行看门道。
原以为这背后最大的功臣当属“万店规模”，实则不然！绝味与供应商之间的合作才是真正助力绝味翻身仗的关键所在。
绝味食品采购总监罗俊文先生将绝味的供应商按成本支出及依赖程度划分为4类：
第一是战略类：成本支出多，依赖程度高，风险也高，属于一荣俱荣，一损俱损，像极了“夫妻”，因此就属于价值性供应商，需建立长期合作关系。
第二是瓶颈类，成本支出不多，但依赖程度高。表面上是供应商，其实是“客户”，需要经常拜访，沟通，以期获得更多优惠或保障，因此绝味有可能会接受辅料的区域总代理。
第三是日常类，供需双方依赖度都比较低，可算“路人”，成本虽低，但占比较大，可整合处理，成为综合服务供应商。
第四是杠杆类，花钱多，但依赖程度低，是可以压榨更多利益的“奴隶”，也是企业降本的重点。
因此企业发展的重点就是把战略类和瓶颈类供应商，都向杠杆类转变。
02食品安全是1其他是0
对于食材企业来说，无论走怎样的发展道路，也必须保证食品安全！
筑建食品安全防线，质量问题在供应链中越靠近前端，处理成本越低。
绝味食品采购总监罗俊文先生表示绝味采购严格把握控制“四关”。
第一关就是产地采购，把严准入关，对供应商进行突击抽检；
第二关从企业围墙内跳出来到供应链系统管理；
第三关则是与供应商一起来提升产品质量，发掘价值；
第四关，三不原则。
虽说企业发展要想盈利，要开源节流。
但并不是代表着一味的压榨供应商降、低成本打价格战，这样不仅不利于长期合作，还会直接影响产品质量以及安全管控。
正确做法是企业与供应商一起来降低成本。有很多维度可以与供应商一起降低成本。比如，运输成本，质量成本，商务费用等等。
拿花椒来说，时间长了，椒麻味会降低，可跟供应商一起开发轻麻味的产品，这样就有效解决了花椒耗损大的问题，双方都能降本。
传统的采购，关注短期的利益，战略合作则注重的是长期的发展关系。
搭建长期战略合作伙伴关系，要有切实的理念；要协同机制，来提升效率、开拓市场；最后则是供需双方的优势互补。
绝味食品采购总监罗俊文先生表示，绝味的供应商大约在120家。基本上都是一主一副，如果涉及到核心配方，就是独家。
一般与绝味搭建长期战略合作伙伴关系的供应商，在绝味就享有独家的供应权。
拿绝味来说，以前鸭脖的采购流程很长，绝味就联合供应商来共同改善。其实，不是供应商做不到，而是他们不知道需求方到底要什么。
因此在产品为王的时代，客户需要什么，企业就做什么，相应地就要求供应商来做什么。
在标准化和个性上，绝味食品采购总监罗俊文先生表示两者会并存。
有很多个性化的产品，都是在有更多的人加入使用后，发现可以统一标准化，就成为了更易复制的标准化产品。
在疫情之下，国内餐饮业.....无一不中招。现在，疫情又在全球范围内大爆发，传统的餐饮业处境更加严峻。
但对于专业为全球化餐饮提供定制化产品的味远红芳来说，疫情下的传统餐饮业也不是死路一条。
正所谓，上帝关上了这扇门，必将为你打开另一扇门。
味远红芳的创始人林飞先生，在国内疫情爆发的时候，带领了自己的相关团队到伦敦及温哥华进行市场考察，发现当地的中餐品牌如太二、刘一手，海底捞都是空无一人。
在考察当地星巴克时，林飞先生发现堂食与零售产品并存，尤其是2018年雀巢以 71.5 亿美元现金永久买断了星巴克全球门店外销售后，这种现象更是屡见不鲜。
星巴克还诞生了汽车穿梭餐厅，衍生了更多消费场景。
而麦当劳，也建立了专属的“汉堡大学”，专门用来培养相关汉堡研制技术或营销服务等相关人才。
专精深的人才在手，什么样的消费场景不能应对？
加拿大国民品牌Tim Hoitons以及SWISS CHALET的组合拳，主打Canaa‵s home for BBQ，无不都在布局零售化。
更有意思的当属KFC，一个门店，两个品牌，联合运营，门店联营化，共同发展，有效节约了成本。
更有freshii这样的轻食餐厅，主打健康消费，这是当下最时尚的消费模式，零售或外带非常便捷。
以前都是到店吃，现在都宅在家里。
许多餐饮品牌每天通过新媒体，来发布线上产品，实现餐饮零售。
通过林飞先生的考察可以发现，餐饮零售化之路开启，但其核心逻辑还是好吃。只要好吃，餐饮零售的营收极易反超堂食。
显然，疫情之下中餐零售化已迫在眉睫。可该如何做呢？
餐饮目前面临困境，需要与餐饮同行的供应商们根据当下消费场景的变化为餐饮赋能，切入外卖发展定制化，与餐饮一起共渡困境。
为此，味远红芳表示不仅可以为餐饮提供调味料，也可以帮助餐饮提供更多零售化的产品，更能助力其味道成为一种文化。
此外，味远红芳在中西味道融合方面已有许多成功经验，可持续不断提供更多味型，更多美食，帮助餐饮布局零售，赋能餐饮主品牌，赢得更为广阔的发展。
与餐饮行业息息相关的调味品企业，受到疫情冲击也是举步维艰。
但疫情对彩云的营收影响却并不是很大，这是为什么呢？
彩云作为专业从事香辛料研发、生产及储存，并提供相关应用技术的指导的企业，深知食材想要更好吃，离不开香辛料。
为此，彩云根据客户要求，将特色食材+调料发挥到极致。
同一调味品，不同的应用，就有不同的效果。
但如何保障食品安全对于调料企业来说是个巨大挑战！
香辛料很容易发生霉变，如果直接从农副市场购买，无从判断。
但彩云却专心研究，从源头把控，只为更专业。
长沙彩云农副产品有限公司总经理龚剑表示，目前彩云有5个基地，从种植的角度来把控香辛料质量，以及货源的稳定。
在检测+加工方面，彩云也处于领先地位,为了保障品质稳定，还提出了配方生产方案。
比如辣椒，需要考量红、辣，香味，回味。如果客户比较注重色泽，彩云就选择新疆的辣椒；如果注重香气，就选贵州的辣椒……
最后，在香辛料的生产上，主要考量的原料供应链的稳定性，品质的保障，以及贮存的质量，从而才能实现对客户的供应。
龚剑表示，香辛料与肉类食材搭配非常紧密，而休闲肉制品市场一直看好，因此香辛料和卤料，都会越来越受家庭欢迎。
正是彩云对新时代市场需求的解读，让其成为绝味、洽洽、中粮等企业的优质供应商，并和企业达成了良好的合作，还出口10多个国家。
从彩云的模式我们可以发现，需求端客户需求是供应商选择首要考虑的因素，客户的需求就是最大的市场。
机会来临时，只有将“食材资源整合”，才能有效提高效率、降低成本、促进融合。
因此在下半年，全国餐饮与食材企业要想快速打开市场、自我恢复，单打独斗不如强强融合。
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