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惟才是举
索尼公司非常重视招聘人才的工作 。 公司招聘 人才不分国籍 、年龄 、学历 、性别以及身体是否残疾 , 尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人 。该公司对应聘的人选考试极其严格 。 每个应 试人 员都要经 过30个经 理 以上干部的面试 , 而且由这30个面试考官所作 的评分表 , 须在5年 的工 作过程 中一一应 验 。面试通过后 , 还要经过集训考试 , 时间长达三天三夜 , 内容包括第一天的笔试 ; 第二天 的市场调查习作 ; 第三天作文 。 此外 , 公司不惜投人大笔 的经 费 , 还要作一次集训考试 , 以便真正 了解每 一个应试人的思考力 、判断力等优秀与否 , 经过这层层考试被 选进来的员工素质都比较高 。 即便如此 , 公司对这些人仍不放 松 , 继续实施彻底的在 职培训 , 由监督人员按照自己制订的指南进行教育并向他们传授必需的技能 。
创造家庭般的温馨
索尼 强调 家庭式的温馨和团结精神 , 以此激发每位员工的主动性 、积极性 , 激发他们参与管理的热情 。 盛 田昭夫认为 , 组织只是 手段 , 并不是目的 。 组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的 , 组 织终究只是作为从事业务 , 促进员工发展的手段而设置 。 “ 人 ” 是一 切经营的最根 本的 出发点 。 所谓 的经 营就是组织 众人 , 使每个人的才能得到最大程度 的发掘 , 并成为一股 巨 大的力量 , 从而建设一个自由欢乐的理想工厂 。 因此 , 管理者的任务就是要培育与职 员 之间的健康关系 , 在 公 司中产生 一种大家庭式的整体观念 , 使职员具有一种命运共同体的意识 。 对于索尼公司来说 , 就是要 使不 同姓氏的索尼职员 团结共荣像家庭成员似 的。 而索尼 的确 像个大家庭 , 不仅仅因为索尼基本 上实 行终生雇用制 , 绝 大多数员工都要在索尼度过一生 , 还因为在公司里管理者同普通员 工之 间关系并不对立 , 而 是把他们看成是索尼 的家庭成 员 , 在很多工厂里员工甚 至与老板具有差不 多 的地位 。 索尼工厂的任何一位管理 人员 (包括 厂长 )都没有 自己的个人办公室 , 索尼提倡管 理人员和他的 员工在一起办公 , 并共用办公用 品 和设 备 。 为 了让 职员更加感受到大家庭氛围 , 盛田昭夫以身作则 , 他几乎每天晚上都要和年轻职员 在一起吃饭聊 天 。 当夏天来临的时候 , 首先装上空调的是车间 , 而不是管理者的办公室 。 每当公司经营不景气的时候 , 削减工资总是从上层领导开始 , 更不轻易随便解雇职工 。 索尼大家庭式文 化还表现在对员工的关心和对偶 然 过失的包容上 。 如果发现某个员工更适应其他职位的工作 , 公司决不 会漠然视之 。 索尼也从不因为某个员工 的偶然过失而解雇员工 , 而是给他一个容错的机会 。 索尼认为 , 最重要的不是把错误归罪 于某人 , 而 是找出错误的原因 。 这种对职工充分尊重和 坚定 信任的做法 使员工追求平等 、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足 , 很好地培育了职工 的命运 共同体观念 , 从而为企业忠心耿耿地工作。
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