组织不能因人设岗，也不能根据个人情况，把工作拆分到重叠的组织中去。资源与决策层在集团，落地实现的战场在市场，于是我们总想兼顾，导致上下打架，皮球最终都踢到上面来了。其实我们都想干事，都想一门心思地把事做成，但发现上面声音太多，试想底下人谁愿意担责？
创新和责任落不到实处的最大根源在集团。岗位责任要求全面，个人能力又怕有短板，于是用多重交叉来解决，或是将管理责任分段，就像我们在工厂把工艺分段一样，这种思路在执行层可以，在管理决策层就不一定管用。还有一个问题在于KPI和成本管理，它们与顾客价值是否相匹配，没解决好，甚至相违背。
我们的新项目、门店创新有很多机会，不是底下不积极，而是我们想法好，但指挥棒总是被代表经营业绩的数字和数据挡在门外，要适当调和一下。
战略是管理方向与未来，执行层面参与太深，会打断对未来的把握，甚至会用现实来阻碍相关决策。就像SAP，如果决心不大，一般企业会犹豫好几年，谁会相信口罩突然出现？留钱应对风险和把钱投入到未来能力增长上，永远没有绝对的你是我非。不赞成把执行层的管理干部提到集团事业平台中心上从事分管角色，在战略上会缺失，他们只会关注眼前KPI所考核的利益。
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本文标题：工作思考
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