全书被作者划分为五个部分，分别是：
1.麦肯锡思考问题的方法
2.麦肯锡解决问题的方法
3.麦肯锡推介解决方案的方法
4.麦肯锡生存之道
5.麦肯锡校友的忠告
结合本书的提纲，贯穿全文的一个概念，是麦肯锡的顾问们，是如何解决复杂的商业问题的。有一个稍流行的概念，叫“麦肯锡七步成诗法”，今天我的分享主要内容，也希望能围绕这个概念去进行。结合书内介绍的方法，今晚希望先以我的自己近期切身需要决策的一个问题，“我应不应该考研”这个问题来进行展开整个过程。麦肯锡的七步成诗法，强调的一个非常重要的第一步，便是“清晰的界定问题”。当我脑子里呈现出这样的需求、或者直观的一个想法，我应该要去考研的时候，为了进行问题的界定：我就需要进行定义问题类别，回溯提问动机，洞察问题本质。
为了说清楚上面的一点，稍微做一些铺垫：麦肯锡人把项目称之为”研究“，他们把商业问题按照科学研究的态度和工作方法来加以解决。而所有科学的理论体系，都建筑在一些”公理“之上。如经济学中的“理性人假设“、或者牛顿力学的三大定理，依照定理，才能更好地理解事物的本质。绝大部分的商业问题，最终的目的，都是提高企业生命周期内的整体利润。这可以说是一个被确定的公理。举一反三，诸如所有的个人面临的问题，都可遵循“个人效用最大化”原则；职业选择问题，都遵循”社会需求、优势、兴趣“三要素的平衡原则等。这样，我们就得到了去回溯动机及确定问题本质的一个准绳。
所以，我把考研归类为我的“生活问题”，归类，也可以说是对于问题的定义。至于如何准确找到这些原则或者决策的工具，做好问题的定义。的确需要每个人，包括诸如顾问，去持续地进行学习，建立更完善的认知框架，以及储备一些帮助思考的决策工具、思考工具等。比如近期有新增了解到的一个很不错的战略决策工具，平衡计分卡，就能帮助企业从四大维度梳理复杂的经营情景，充分掌握的话，就能多一种观察的视角。
考虑应不应该考研这件事，在【1.界定问题】后，属于生活问题，遵循“效用最大化”原则后，就进入第二步了：【2.提出假设】具体的意思，便是思考，考研这件事，与我生活的哪些方面，在效用的问题上，具有相关性？
百度一下RobertKaplan与DavidNorton研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在92年《哈佛商业评论》一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。
【2.提出假设】的最终目标，是形成一个尽可能妥当的问题树，也就是形成诸如“为了决策好考研这件事，我应该衡量这五大主要的方面（五个问题枝干的问题树），结合实际情况，以帮助我最终作决定”的这样一个认知。
《麦肯锡方法》书的关于此步骤的描述：“在工作正式启动前，我们会提出初始的假设，它是解决问题的思路。接下来我们要做的，则是围绕初步思路逐步求证。”当时为了评估相关的问题，最终我提出了这四个初始假设：
1.长期看，考研对个人提升、职业生涯有很大帮助
2.考研可以让我认识更多优秀的小伙伴，丰富工作外的生活
3.考研短期内会显著降低我的生活质量
4.考研也许需要一笔不菲的费用
围绕组成个人生活的简要几个维度（收入、个人发展、家庭等）；日常考研动机：（升职、进修、提高社交圈层质量？乃至逃避工作？）以及3.前期资讯的吸收、宏观环境调查、理论研究（如国家近年会逐步增加研究生的招募名额、某高校的MBA决定合并等），进行提出。事实上，初始假设可以提出得更多，我这里所说的“初始假设”，可能已经是我经过经验、直觉进行筛选过的剩下的四个重要的，较为成熟的问题树了。值得关注的是，麦肯锡的顾问出具咨询方案，贯行的是“依照科学的方式”。和科学研究一样，是希望摆脱直觉和经验的，充分全面调研和经过严格的事实验证的。期望的结果，包括是摆脱企业管理者长期的经验，从科学客观的角度，才能提出有洞见价值的商业建议。初始假设提出后，通常则是以事实为基础，进行研究和验证，增减、验证和完善假设。具体行动：和已考研及正在考研的同学进行主题的采访；通过B站、知乎等信息渠道，查询考研的攻略和博主的介绍；借助权威机构或者导师，了解考研相关的信息；了解国家的政策，如未来三年，国家会逐步地开放增加考研的名额。过程中，持续地丰富我自己关于考研这件事的认识，调整问题树。
卡尔曼说的在我们思考重大问题时要启动“慢思考”避免牺牲了准确和智慧去换取速度。
在完成了【1.界定问题】【2.提出初始假设】在提出和完善假设的过程中，务必需要贯彻一个重要的原则：【MECE法则】，这是高效思考和使问题清晰、完整的关键。大部分的日常的企业，基于企业生存和发展的需要，必须重视经营成果、行动的效率，相对难以形成深思熟虑的文化。而咨询公司的文化，普遍则是相反的。确保问题是“相互独立、毫无遗漏”的第三步则是：【划分问题的优先级】：刨除不重要问题，挖掘关键驱动因素关于这一点，书中原文就有很精彩的直观表述：
“围绕我们的需要解决的问题，也许我们能罗列出100个不同的相关因素。但最重要的因素是X、Y、Z，其他因素无足轻重。”围绕“个人效用的最大化”的单一原则，考研这一个数年的整体计划，涉及的因素也可以非常多。甚至到考研笔试当日的天气如何，是否会影响发挥，原则上也算。在确保我们已经充分考虑到主要的问题，回归常识，或者达成团队的共识后，我们就应该开始做减法了，聚焦最关键的几个决策要素。
书中也有另一个提醒：不要妄想烧干大海即穷尽地去分析所有事实，考虑事物所有的相关关系。差不多了，就得行动起来，进入到执行环节。
得出了作这个决定的【关键驱动因素】，最优先的3个问题：
1....
2....
3....
在完成了比较艰难且模糊的考证、探究阶段后：
【1.界定问题】
【2.提出假设，完善问题树】
【3.梳理问题优先级】
接下来的步骤，则对应就是具体行动的阶段了：
【4.形成妥当的解决方案】
【5.制定具体的实施计划】
在麦肯锡的完整的方法论里，还会包括到【综合分析】【准备故事、恰当地阐述方法】等后续的环节
习惯的确是工作能力转化为实际的价值的关键，从知到行，知行合一，检验一个知识、道理能否融入到自己的言行中，真正地从“学到”到“做到”。
小喵的日更贴3
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