跟着课程看了启示录的关联章节，很不幸的发现下图这三种情况我竟然在三家公司都经历了
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先说说我做产品经理的第一家公司，产品团队包括设计，测试十五六个人，不算太少，我负责的产品，配置是1产品，1测试，3-4开发，1设计。
说下这个产品背景，我作为一个完全的菜鸟跳槽到这家公司，自然不会接手一个全新的项目，这个产品是我们当时的技术负责人一人独立开发出来的，很NB，以至于产品非常难用，非常技术化，所以我们有个服务团队专门服务线下，教客户使用，我们的服务总监也是一个很有才华的人，以至于他更像一个产品经理，决定怎么做这个产品，要增加哪些功能，他的话更有权威；我的测试是个非常nice的姑娘，那么复杂难用的产品，隐藏得那么深的小功能，她都如数家珍；我的设计师平常和我接触的非常少，对我来说就是个传统意义上的美工，交互这块产品兼了。
所以我在这家公司诚惶诚恐做了几个月，更像一个交互设计师＋项目管理。
第二家公司，才是一家真正的互联网公司，老板崇尚产品主义，相信产品可以改变世界，我曾经觉得加入这家公司特别幸福，因为这才像是做产品的，我的人员配置没有太多变化，但是设计是真正的交互设计师，拥有过交互设计师才知道有多美好，不用自己去琢磨并不擅长的交互细节，把时间更多花在需求分析和方案讨论上，然而待了一年之久，领导更换了3个，产品依然没有达到老板的理想效果，原因在于我们这个团队恰好是上图的第二种情况，即使是在产品至上的公司，并非每个团队的产品经理都拥有绝对的权力，我们缺的是一个全权负责定义产品的人，我们的销售团队，我们的业务管理团队，我们的高层都在摸索商业模式，这个产品的灵魂是管理者的思想，而产品经理只是继承这个思想，然后做出相应的产品，如果管理者自身没有摸索清楚，又怎能做出好的产品呢？
第三家公司，先说说我的直属领导，海龟，高富帅，原某知名海淘app产品总监，我承认我来这家公司很大一部分原因是看中了他的颜值哈哈，毕竟好工作的关键是找对好领导，虽然这家公司目前效益和前景还不错，但仍然是一家传统转型的互联网金融公司，老板重视产品却不懂产品，我所负责的产品团队的问题是上图的第一种情况，销售总监自主收集需求，交付开发团队开发，我不幸成了接盘侠，我要面对的可能是全盘推掉原来的产品，接下来有的忙了。
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