20190811

仿佛是我老板很不满意他经常忽略公司的重大举措，因为他的疏忽，那些品牌公司和相对应的职能机构都未能及时地获取信息并参与进来。一开始，杰夫的老板对于他这种特立独行的办事方法还比较有耐心，因为他的行动还比较果断。但现在老板很不确定他是否能够适应这个变幻莫测的环境。利用过去的经验，杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成绩。但是电子商务活动需要领导者们学会把所有的事情都归入营销的范畴，例如，要学会如何直接用网络来宣传品牌信息。但是杰夫还是继续他之前的做事方法，而不管公司其他人的意见。

不出意料，他所带领的团队没有再取得更多令老板满意的成绩。杰夫不断地干涉下属们的工作细节，而这正是阻碍团队发展的原因。领导者培训指导老师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）开玩笑地把这种微观管理行为形容为“让自己在团队里过于有价值”（Add Too Much Value）。杰夫希望老板能给他分派新的任务，但不幸的是，正是他自己让自己变成了团队里不可缺少的一部分，以至于没有其他人能接任他的职位。下面让我们来分析一下杰夫是如何让自己陷入能力陷阱的。

我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事，所以值得我们花时间去做。正如一个非常坦诚的管理者曾经跟我说的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说：“我得罪了很多人，因为我与他们常常就需要先处理什么事情的问题发生争执。而后来我渐渐明白了：你忙于做你喜欢的以及你认为重要的事，这就是问题所在。因为这会让别人觉得你不尊敬他们。你就会问自己，我想做这个吗？我应该去做但是可能永远不愿意去做。”

研究发现，那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，因此他们的时间大多花在外部活动上。他们在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外，成功的领导者会关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么，可以从他们那学到什么东西，这样就不用自己再白费力气做重复的工作。

考克斯是领导者应该作为桥梁的一个典型的例子。她从团队中挑选出一个“二把手”，负责管理团队内部进程，而她自己则一直扮演着一个出谋划策，与外部建立联系并能鼓舞团队士气的角色。她的时间都花在与公司外或公司内其他部门的重要人物建立联系上，利用这些关系来为这个新起步的团队提供战略性意见，以应对可能会遇到的威胁和机遇。此外，她还向当时的首席执行官约翰·布朗恩（John Browne）及其他同事们汇报了“低碳能源”这个新概念。她的网络包括了一系列行业的思想领袖（我们在第三章还会提到）。公司外部的人都是她的战略顾问，与他们接触使她能产生更多的新想法，因为他们能从更广阔的视角来看待问题。她还从别的地方请来诸如技术总监之类的重要人物，以确保团队能从那些以不同眼光看待世界的人身上学到更多的东西。

一旦脑子里有了好的想法，考克斯就会通过她的人际关系网络向整个公司进行关于新能源产业的“原声播报”（Sound Bites：即把她的原话传递给公司的每一个人）。她解释说：“在公司内部收集反馈，在公司外部进行讨论会非常有用——这是事实与观点的社会化，还可以给自己带来声望。这比简单地做展示重要多了。如果方法很有效，你就创造了一个信息需求——他们会主动来找你寻求更多的信息。”

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不管你在什么样的组织中工作，如果一个领导者能从外部获取想法，从外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。

与“团队建设以及给员工奖励和反馈”之类的能力相比，“展望公司未来”是领导者能力更重要的一个方面，但是大多数参与者都缺乏这种能力。

高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。

如果我们像雅各布一样只是把自己局限在办公室里，那么我们永远也没有办法提出真正有建设性的策略。

康格和其他研究者发现，当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质”。因为有魅力的领导者倾向于在组织内部和外部都建立起桥梁，他们擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇，因此他们能提出一些有吸引力的想法。

更确切地说，有魅力的领导者都有以下三个共同点：

人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念

能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流

他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性

西蒙·西内克（Simon Sinek）在TED做的关于领导者的演讲是点击率最高的演讲之一，在他的演讲中，他把这种行为叫作“黄金圈”（Working the Golden Circle）。他解释说，我们很多人都通过讨论需要做什么以及应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。依据我们自己的逻辑和优势，把我们的想法强加给别人，这样的做法并不会十分有用，因为我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人，而不仅仅是有能力的人。

该如何开始学习成为一名优秀的领导者呢？第一件事就是，你需要把你的工作当成一个平台来学习并去做一些新的事。

最佳的起点是扩展你工作的范围，提升你工作范围外的表现力，从而对于你将做什么，会产生一些新的想法。

以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台：

增强你对形势的定位感

接触你专业领域之外的项目

参与外部活动

结合个人经历谈谈“为什么”

放松你的日程安排

一个领导者需要了解其所在行业的大背景：新技术会如何影响该行业？不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色？劳动市场的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划？虽然一个好的管理者可以拿到完美的业绩成绩，但是领导者却能在以上问题中提升他们的外在表现力。要了解所在行业的大背景，就需要领导者有一个良好的形势定位感，他要能在一片广阔的信息海洋中感知到那些最重要的事。

一个领导者需要了解这个世界。相比之前，你必须接触更多的外部组织，更具世界性的东西，有一个更广阔的全球视野，来定位你公司所处的位置，它的目的以及价值……

对于过去的经历只限于一个职能或一个业务单位的我们，下一项首先要做的任务就是要找到能扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目。另一点就是要开始把我们的重心放在扩展人际关系网络上。

在关于“哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的调查中，位居前列的一项是“接触你日常职责范围外的项目”。

那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。

人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些新问题，理想的情况下，你还可以接触到很多与你有着不同世界观的人。

如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升。

TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀：以演讲者的个人故事开场，这个故事会说明并引出演讲者想要表达的观点。只要听众们被故事所吸引，演讲者想要表达的观点——技术或是科学的部分——就更容易被听众接受和记住。演讲者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒听众他想表达的东西不管有多晦涩难懂，都可以通过个人亲身经历来将其具体化。

心理学家杰罗姆·布鲁纳（Jerome Bruner）指出，如果一个信息重复20遍，那很有可能会被准确记住；如果用一个结构合理的故事展示你想表达的东西，那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久。

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你的人际关系网络的战略性优势能帮助你成为一名优秀的领导者，该优势取决于以下三点性质：

广泛性（Breadth）：一个广泛的人际关系网络，与各行各业的人建立联系

连接性（Connectivity）：作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力

动态性（Dynamism）：随着你的进步而发展

在如今这样一个互相关联的世界里，在外部建立一个强大的人际关系网络，能让你接近环境趋势中最优质的资源，这对于领导者这个角色来说是非常重要的。

我对学生们进行调查后得到的数据显示，我们仍然没有把人际关系网络的优势发挥到最大。我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队，很少会接触到其他职能或是地理位置上离我们相对较远的团队。除此之外，在这样一个外界环境变化多端的世界里，我们仍然还依赖于公司内部的人际关系网络。

人际关系的原则是“利益互惠”（Reciprocity）。多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且还在于你能为他们做什么。你的上司不需要你连接他们和其他上级，因为他们已经认识对方了。他们需要你从其他地方，如公司外部、跨领域或是下级那给他们带来很多新的想法、见解和最佳方法。

你的人际关系网络的连接性是著名的“六度分隔理论”原则（Six Degrees of Separation Principle）的基础。“六度分隔理论”是由哈佛大学心理学教授斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram）在1960年提出的，指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。

在工作中，如果身边的人都是和我们一样或是之前一起工作过的，那我们的人际关系网络就会是一个回音箱，不会有新的信息传入，因为大家的资源都是一样的。如此一来，整个团队在很多事上意见都一致，一段时间后，大家所做所想都会变得差不多。附加材料“创新者人际关系所面临的困境”提供了令人信服的数据证明了以上研究结果。

要像一个领导者一样思考，首先你要建立一个新的人际关系网络。先从你当前人际关系网络的边缘开始，积极参加一些新的活动，通过朋友认识更多的人，逐渐向外扩展人际圈，并与他们保持联系，从而认识更多正在前进道路上且志趣相投的人。

参与并展示自己，只是第一步，一些有经验的管理者就会利用他们从工作和公司外部收集到的资源作为钓饵，从而在内部吸引之前没有接触过的人和团队，建立更有价值的人际关系网络，使之成为一个发展战略关系的舞台。

当你习惯了展现自我之后，应该要开始考虑表达的重要性了。每个人都可以试着从组织一场座谈会、介绍发言者或是主持问答环节来扩展自己的人际关系网络。一开始甚至只是在座谈会上提出一个好的问题，你就能清楚地让别人知道你的名字和你的身份。

“培根甲骨文”（Oracle of Bacon）网站的资料显示，在任何给定的专业领域内，我们只需要通过两个人就能与其他人取得联系，最多也不会超过三个人。

与和你同坐一艘船或是已经达到彼岸的人保持日常联系，对于你的转变是非常重要的，因为他们能支持你的转变，并为你树立榜样。由于你的地位越来越高，职责权力也越来越大，你很容易会被学校里的同学或是同事孤立。这样一来，你就需要在工作和公司之外建立人际关系网络。