互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。
有人把这个时代是海盗时代，在这个现状让绝大多数的老板和业务部门总经理陷入焦虑状态，他们一方面努力思考着如何重新定义自己的业务，另一方面时刻警惕自己的业务会不会被未知的竞争对手重新定义。于是寄希望于寻求外界的力量，组织培训，改变现状！
2008年，IBM一项面向全球CEO的调查显示：80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，但同一份问卷中，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。
经过十年的培训，我们总结了如下企业内部培训的五大痛点
其一：普通培训基本不触碰组织战略和变革
很多企业的培训工作不触碰企业的战略和变革。主要做的还是基础性的培训，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质的要求。一般不涉及企业战略和变革落地的立足未来的发展性培训，这类培训的目的是用培训的方式促进企业战略落地和解决实际业务问题。
那如何提升变革成功率和效率呢？
在GE内部有一个公式：E=Q×A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同程度。
关于这个公式有一个注解：说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是“团队对目标缺乏认同度”。
可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度，我想这个A包含了两层含义：一是在意愿上大家对目标深度认同，二是在能力上团队能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。
其二：培训没有碰触企业实际问题
第二个是培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。
问题是，在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔老师的每一块内容。
比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的（比如迈克尔•波特的五力模型），可是，学员在课堂上看到第一单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差… 眯瞪一会儿再说…”
一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经耽误了，就看看第三单元讲师又在讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗… 能帮我回款吗？还是不能…… 就再开会儿小差…”
等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的没好好听，又跟不上了，于是就彻底放弃了。
由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！
其三：业务领导基本不抓培训
包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。
然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。
事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。
领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。
GE公司曾经对三百多位高阶经理人进行过一项调查，其中90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。
换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。
你的下属跟你多年后可能要离职，离职时一定会对当你下属的这段职业生涯进行总结回顾。当他们回顾往事的时候，如果有“因为碌碌无为而羞耻，虚度光阴而悔恨”的感觉的话，作为领导，你一定负有不可推卸的责任。真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。
其四：课堂依旧是说教模式
几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。
问题出在哪里？
主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。
一次销售技巧的课讲销售拜访的几个步骤，讲师在台上满口白沫地一个一个讲解，非常辛苦，最后还叮嘱学员：“你们下去再琢磨琢磨。” 下课后有几个学员会按讲师说的去做？可能都不到十分之一。就算有个别认真点的销售员决定去拜访客户时试一试，他一路上默念、鼓足了勇气去敲客户方老总的门，尝试用讲师教的套路跟客户方老总对话，岂料客户根本不按讲师教的套路来，销售员一下子就慌了，他不会怀疑是客户的问题，而会怀疑讲师讲的套路太理论化、不适用。
就这样，仅有的火种也熄灭了，这次培训的效果就接近于零。
课堂上应该要求学员练习实践，把“学”和“习”接轨，增强学员在课堂上的互动和吸收，最大化学员在工作中的应用效果。
所以我们东方财智商学院，成立10年来，08年开始与浙大、北大、清华、复旦、交大、人大等国内外高校联合开设200多期（10000+名学员）高端总裁研修班，项目有：工商管理、企业上市、金融投资、企业经营创新、国学等。强大的科研技术力量和师资优势，融汇官、学、金、商等四方资源形成的资源库及数百名导师、专家、各行业精英组成的智囊顾问团，建立100亿产业基金，给企业做的服务有:系统培训、定制培训、企业诊断辅导、融资服务等。目前已经为数万企业高管校友精英人士达成了自身价值与企业价值的提升，并建立了以东方财智商学院精英为核心的商业资本圈层。
其《资本经营董事长班》课程内部设计更是以“ 产业为本、创新为魂”，强调学以致用，帮助企业家：审时度势，树立强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光，掌握在激烈市场竞争搏击中并胜出的商学新道，学习最新的经营管理之术，真正提升企业核心领导人管理思路与水平，提升企业价值。
其五：培训不能沉淀出组织智慧
“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？” 他回答说这些能力都带到各级员工身上了。
试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？
任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。
企业内训一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作的重点来抓。
GE的企业大学克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”
麦肯锡年轻的顾问就能为世界500强企业做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；世界500强企业的CEO中大约有三分之一的人有在通用电气从业经历，是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。
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