《影响力》| 共读第三天
替你翻书，伴你共读。各位亲爱的读书有方共读书友，大家晚上好，很高兴在接下来的几天里面为大家领读《影响力》。
今天的领读目标是：第2章《互惠》的余下部分
1. 比免费更可怕的是“拒绝-退让”
如果说商家用免费的方式来实现“互惠”原则，我们已经不那么容易上当了，那还有一种你绝对想不到而是互惠，那就是妥协。
妥协也可以是一个互惠的过程。
因此人们可以先主动做出一个让步，以迫使对方也做出让步，从而达到自己的目的。这个简单的技巧可以称为“拒绝—退让”策略。
假定你想要我同意你的某个请求，一个可以增加你的胜算的办法就是先提出一个比较大的、我极可能会拒绝的请求。然后，在我拒绝了这个请求之后，你再提出那个小一些的、你真正感兴趣的请求。如果你的请求提得很巧妙，我就会认为你的第二个请求是你做出的一个妥协，因而会觉得我也应该做出一个妥协。而我眼前就有一个这样的机会——我可以同意你的第二个请求。
作者和实验室的同事装成县里青年咨询计划部门的工作人员，去校园里问遇到的大学生，是不是愿意陪一群少年犯去参观动物园。要与一群年龄各异的少年犯一起在公共场所呆上好几个小时，而且也没有金钱上的报偿，这对于学生们来说当然没有任何吸引力。结果也正如我们所料，绝大部分人（83%）都拒绝了这个要求。
但同样还是这样的青年学生，当我们用一种不同的方式来问这个同样的问题时，却得到了截然不同的结果。
这个过程是这样的:
在我们邀请他们作为义务管教员去动物园之前，我们提出了一个更大的要求——在至少两年的时间里，每周花两小时的时间来对少年犯提供咨询。
当然所有的人都拒绝了这个极端的要求。
只是在他们拒绝了这个要求以后，我们才提出了这个小一点的、参观动物园的要求。
这一次，参观动物园的要求是以让步的形式提出来的，我们的成功率因而戏剧性地提高了，答应去动物园的学生数跃升到了原来的三倍。
可以肯定的是，如果某种策略可以把人们答应一个实质性请求的几率提高两倍（从17%提高到50%），人们是绝不会把这个策略束之高阁的。
比如说，工会的谈判就经常是从非常极端的、人们自己也不奢望能够达到的要求谈起的。以这个要求为起点，人们再做出看上去是一系列的让步，以达到引诱对方做出真正的让步的目的。这样看来，起点越高，“让步”的空间就越大，这个过程就越有效。但这个结论只在一定范围内正确。
但这个结论只在一定范围内正确。在以色列的巴依兰大学所做的关于拒绝—退让技巧的研究就表明，如果起初的那些请求太极端太无理，这个策略也会产生事与愿违的效果（Schwarzwald，Raz，&Zvibel，1979）。在这种情况下，提出了最初的极端要求的一方会显得没有诚意。这样一来，以后的退让就不再会被认为是真诚的让步，因此也就不能够导致对方的妥协了。因此，那些真正的谈判高手最初提出的条件虽然通常都会夸张到为以后的让步留出足够的余地，因而会最终导致一个令人满意的结果，但也从来不会是太离谱的（Thompson，1990）。
2.为什么我们作为受害者会重复上当？
按理说“互惠”策略的受害者会因为自己做出妥协是迫不得已而怀恨在心。
为了发泄心中的怨恨，他们可能会拒绝履行自己口头做出的承诺，也可能会对那个工于心计的使用拒绝—退让策略的人失去信任，决定以后再也不与他来往。
可是拒绝—退让策略的受害者为什么会继续和对方合作呢？有3个原因：
（1）收益明显
第一，当实验对象的谈判对手采用从极端要求退让到一个更合理要求的谈判方式时，受害者们得到经费的数目最大。这个结果是意料之中的，因为前面我们已经看到过很多拒绝—退让策略成功的例子。
（2）责任感
那些运用逐渐退让的策略的谈判者不仅更可能让对方答应自己的要求，也会让对方对谈判的最后结果更有责任感。有了这个发现，我们就不难理解为什么拒绝—退让策略的受害者们履行诺言的频率反而会更高了。退让的行为不仅使受害者们同意了提出的要求，而且也使他们感到是自己促成了协议的最后达成。而一个对协议的条款负有相当责任的人当然更可能遵守这个协议。
（3）满意度
看来在达成一个协议的过程中，如果对方在我们的要求下终于答应放弃自己原来的立场，做出一些妥协和让步，我们心中便会油然而生出一种成就感。有了这个认识，我们就可以解释拒绝—退让策略的第二个令人迷惑不解的特征了——受害者会愿意在将来继续与对方合作。
3.怎么保护自己呢？
事实上，由于互惠原理的影响力一旦被启动几乎就无法逃遁，惟一的办法也许就是根本就不要让这个原理运行起来。如果我们时刻保持高度的警觉，不给别人任何一点运用互惠原理的机会，自然也就可以避免与互惠原理的正面冲突。
书中告诉我们用哪些方法可以抵御“互惠”的影响力呢？
答案你还是自己在书中找比较好哦~
今天的领读就到这里了，亲爱的书友们读完别忘了点击文章底部“阅读原文”打卡签到，让我们每晚九点，不见不散！
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