如何用干预问卷来检测自己的管理风格

题注：非原创，根据喜马拉雅语音、课程笔记及查阅相关资料整而成，帮助自己和小伙伴线下复盘用，不作任何商业用途。

五维领导力工具13~2

从传统型管理者向教练型管理者蜕变

什么是干预？

领导力就是对他人的影响力，领导力是每个人的事情。让别人愿意相信你，心甘情愿的跟你一起干。我们日常会用语言，行为和对话模式去影响对方，这种沟通影响的方式就叫干预。在日常的工作中你会发现每一位领导者都有自己独特的管理风格。这些管理风格其实都没有对错，他们各有利弊，就看在工作中如何扬长避短，运用自如。

在职场中经常会看到有的管理者整体忙的焦头烂额，但是业绩总是不太有起色；而有的管理者却总是能很好的完成绩效目标，看上去还轻轻松松的，这样令人羡慕的无为而治的家伙，他恰恰是将各种管理风格糅合在一起的沟通高手。

在五维领导力的课程中，我们都知道领导力展现的前提是管理者的自我觉察。正如彼得圣吉的U形理论开篇所说：一项干预措施的成功取决于干预者的内在状态。作为一名管理者，你是否清楚自己的内在状态是什么样的呢？我们发现，在这个世界上最难的可能不是了解别人，而是了解自己，知道我是谁，这就是自我觉察。但是自我觉察是个长期修炼的过程。在现实生活中，我们每天都在面对飞快的节奏和巨大的工作压力和挑战，这就需要我们先利用一些工具来了解自己，干预模型就是这样一个简单有效的工具。

什么是干预模型

管理风格｜Directive指挥/权威

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PR： Prescribing（告知式）- 通过提问给予建议、指示，直接给予方向。

PR，告知式

IN： Informing（信息式）- 给予知识、含义及信息；简单明了地提供信息。

IN，信息式

CO： Confronting（质询式）- 描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问。

CO，质询式

管理风格｜Facilitative引导/促进

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CT： Cathartic（导泻式）- 辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思。

CT，导泻式

CL： Catalytic（催化式）- 引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动。

CL，催化式

SU： Supportive（支持式）- 给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见地验证对方的意见；分享个人体验。

SU，支持式

解读干预模型

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Step 1：确定自身风格偏好

将前三项PR/IN/CO相加，将后三项CT/CL/SU相加，前三项的总分如果高于后三项的总分，说明你的管理风格更倾向于控制型，我们称之为传统型管理者；反之，说明你的管理风格更倾向于引导型，我们称之为教练型管理者。

传统型管理者比较关注绩效，比较关注事，结果导向非常明显，但容易忽略人的感受。在工作中可以调整的方向是关注结果，也要关注做结果的人，对人的感受要给予关注。正如五维课程中举的四位领导者案例，曹操就是代表，关注事情的结果大于关注人的感受，曹操爱才但大才却并没有更多安全感。

教练型管理者比较关注员工的满意度，比较关注人的感受。在工作中，他常常要做出调整的那一部分就是需要更多的关注事，关注结果，要敢于挑战下属的绩效。

Step 2：适当调整自身风格

六项得分中每项最佳得分区间在35-40分，低于35分以下高于40分都需重新找回原题，检查有无过高或过低分值的题。

｜若得分最高的是PR（告知式）

这种沟通方式通常会发生在面对职位、能力、级别都不如自己的人。工作中，你会不会经常告诉下属说：第一要做什么，第二做什么，你希望下属直接按照你的要求去做就行了，希望直接推动行为的发生。这种沟通方式的好处是：效率高，速度快，能保证达到你的结果。但是如果过度使用这种方式，你的下属会习惯于听从你的命令，没有自己的想法，当遇到问题时，他总是会过来问你：老板，这个事你看怎么办呢？老板你有啥建议呢？这真是强将手下全弱兵，天长日久，你的身上就会背着无数只猴子，总有一天你会累的趴下。而这种沟通方式在教练对话中几乎很少会被采用。

｜若得分最高的是IN（信息式）

这种沟通方式最容易出现在职位高和做讲师的人中，他们最喜欢说why，因为原因1.2.3，所以你应该要这样做。他们总喜欢先讲道理，剖析完事物的本质以后，才告诉你应该怎么做。这种优势是迅速让对方建立逻辑思考，但如果使用过度的话，在工作当中就会出现大量的信息，信息量太大，就会使下属无法聚焦，如果大量信息当中还有很多无价值的内容，这些更加造成对对方的干扰，显得啰嗦。所以我们经常会看到过度使用信息式的管理者，常常会觉得自己在下属身上已经倾注了全部的心血，但是很遗憾的是，他们在执行上怎么总是大大折扣呢，或者经常困扰的是我已经说的那么明白了，他们怎么总是做不好了呢？这种信息式的沟通方式在教练对话过程中也很少被使用。

｜若得分最高的是CO（质询式）

CO（质询式），听到这两个字，相信大家会莫名的产生压力感，立马爬行脑被激发的感觉。这种沟通风格的管理者常常对事情的要求特别高，他有自己内在很高的标准。好处是，当事情完成好的时候，质量就会高于一般水平。但是如果过度发挥的话，弱点就是这类管理者特别容易看到别人做错的地方，对他人经常充满挑战，觉得自己这样做好吗，是对的吗？你仔细想一下，怎样做才能做的更好？这种类似驯猴式的管理方式很容易让下属觉得你是在挑刺。他容易在关注事情的同时破坏了上下级的人际关系。在教练对话过程中，这种沟通方式也是很少使用的。因为它会激活爬行脑，让人缺乏安全感，同时会激发情绪脑，产生大量的负面情绪，更是抑制了工作当中的创造性。

｜若得分最高的是CT（导泻式）

CT(导泻式)的高低常常表现出了你的情商指数的高低。使用这种方式的人会常常特别关注对方的感受，他会从情绪开始跟对方聊，他的同理心特别强。我们常常看到教练和心里咨询师有非常强的导泻能力。但是在实际工作中过度使用，容易挖掘对方过度的负面情绪。过多的负面情绪往往是管理者没有能力或者没有办法帮助他解决的。所以这种方式反而不利于工作绩效的提升，尽管是一个好的沟通方式，但是他如果过度使用，也会给工作带来影响。

｜若得分最高的是CL（催化式）

这种风格的人特别喜欢循循善诱，更多的喜欢问你是怎么想的？这件事你有什么发现呢？在实际工作当中，这个方式的使用要结合不同的工作环境来使用。这种方式容易导致工作效率的低下，特别是对于那些真正能力低下的下属，循循善诱通常也得不到你想要的结果，会耗损大量的工作时间。同时对于一些时间紧任务重的工作，这种方式也不太适合。

｜若得分最高的是SU（支持式）

这种风格的管理者非常善于用鼓励、激发、欣赏来创建安全的工作场域。这样的管理者会非常真诚的为下属创造各种支持环境，让下属能够尽情的发挥它的才干。如果过度使用，会让管理者背负太多的承诺，多的会忘记，如果真的忘记自己的承诺的话，下属会觉得你总是在假假的表达，不守信用，不被下属所信任。

我们发现，其实沟通风格没有好坏之分，每一种风格都有好的一面和不足的一面。既然如此，我们能不能让他们组合使用，扬长避短呢？

如何灵活使用这六种沟通风格呢

具体情境下的使用

『面对新人』工作中面对新人的时候，他们往往不知道怎么做，我们会采用告知的方式，但是与此同时，我们采用信息式的沟通方式，让他知其然还要知其所以然。这样才能逐步培养下属思考解决问题的方法。告知式和信息式是一对非常好的孪生姐妹。

『下属犯错』下属实际工作中非常容易犯错，这个时候需要用质询的方式来了解具体情况，让下属去反思错误背后的原因，以此防止类似的错误再次发生。但是质询会瞬间激发爬行脑的不安全感，同时引发情绪脑产生大量的负面情绪，对于绩效提升会产生极大的干扰，所以这个时候要迅速的使用导泻式。让他接纳自己，积极的面对困难和挑战。质询式和导泻式一定是互相拥抱，一起前行的。

『面对挑战』当下属在勇于面对困难和挑战的时候，我们会用引导的方式不断引导他去思考更多的可能性，找到更多的资源，让他自己去做决定和判断。我们都知道视觉脑是产生创造力的强大部分，视觉脑的工作前提是爬行脑和情绪脑受到安抚，这样他才会有安全感，呈现有信心的状态，才敢于做出决定。同时用上支持的方式，坚定他的信心，由此可见，催化引导和支持在一起才会走的更远，找到更多可能性，才能开阔更广阔的天地。

和情境领导结合使用

日常工作中，我们经常使用的就是情景领导。情景领导如何结合这6中风格来帮组我们实现的绩效的提升。情景领导认为领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能够取得有效的领导成果。所谓的准备度，是被领导者在接受某一项具体的任务时表现出来的能力和意愿的水平。所以从能力和意愿这两个维度来衡量就出现了4种不同类型的人。

人财｜高能力高意愿

对人财（高能力高意愿）采用告知的方式，非常容易创建不信任的氛围。所以只需要经常使用引导催化式（你的想法是怎样的呢？你认为需要的预案还需要哪些呢？）让他自己做决定自己做决策，同时管理者要积极主动提供支持，让他敢于做决定。用催化+支持来保护好下属。因为这样极品的人财是可遇而不可求的。

人材｜高意愿低能力

人材（高意愿低能力）：比如刚毕业的大学生或者刚转行的员工。也就是这样的下属需要一段时间的打磨才能慢慢成熟。当我们在慢慢培养他们逐渐成熟的时候，对于他们能力真正确实的部分，需要先给予告知，同时让他知其然也知其所以然，就是信息式的沟通风格。当下属得到这些信息的时候，信心慢慢的投入到工作当中，当出现困难和挫折的时候，我们从人才长期培养的角度上来看，我们要对他们进行质询和导泻，让他们在工作中不断思考不断修正。同时要导泻方式，帮助他们缓解情绪，保持高涨的工作热情。

人裁｜低意愿低能力

人裁（低意愿低能力）：当新来的员工如果让他自我摸索，没有给予充分有效的辅导，而当出现错误的时候，常常对他们进行一味的质询，在这样长期的没有安全感的压力之下，他们的意愿度就会逐渐下降，慢慢的进入了人裁行列。这样的人是不能为组织带来绩效的，常常被称为废品。但我们常常发现这样的人未必就是废品。因为他是因为我们的工作方式不当造成的。所以当我们及时发现这个时候，我们常常用导泻的方式来帮组他们处理那些内在坏的情绪，激发他们的工作意愿，希望用这个方式来推动他们回到人材（意愿度高能力低）。

如果在工作中出现真正的废品，完全没有工作意愿和能力的，是因为他的基本的价值观造成的，那我们就需要对他采取所谓的暴力的攻击疗法。就质询+告知，在这样的工作方式下他如果还没有改进，那这样的下属只能听天由命了。

人才｜低意愿高能力

人才（低意愿高能力）：这种人在公司的任职期间比较长，在长期的工作中，能力得到了不断的提升，但是对组织的期待长时间没有得到满足，在工作中产生大量负面情绪，工作意愿度慢慢的降低。你会发现，他的低意愿是因为他内容的负面情绪造成的，所以我们要先处理他的情绪，会用导泻方式来释放他的负面情绪，当情绪处理完毕，管理者与下属建立了一定的信任，我们有责任要让他反思（质询）为什么那么长时间会处于无意愿的状态呢？通过类似的问题既要让他深层次的考虑（引导）他的行为对于自己和组织的影响，同时也需要让他考虑如果改变他的行为。所以还要在工作上给他充分的支持，让他展现自己拥有的能力，支持他做出决策和行动，期待他能逐步向人财（高意愿高能力）的方向移动。

大家有没有发现，每种情况，导泻都会用，这也恰恰是教练经常使用的沟通方式。这一项能力的提升，对于我们教练来说特别重要。建议大家熟悉导泻相关的10项行为描述，找出一项自己非常容易做出的行为，经常在工作中去提高这个行为发生的频率，逐步强化我们导泻的能力。

如何用干预问卷来检测自己的管理风格

（未整理完，待续）